CRM系统：CRM 方法论基础

CRM 方法论基础王国红（鄂州大学湖北鄂州 436000）一、CRM 的基本内容和对象目标从整体上看，一个企业的运作活动包括市场、销售、服务，后台还包括财务和人力资源等。但是，企业运作的最前沿阵地是销售，这里是企业价值最终得到实现的地方。CRM 系统需要贯穿整个销售业务过程，能够有效地规范销售活动、实现团队协同工作。它的理想状态是针对每一个客户、每一个销售机会，基于每一个人员的行为进行科学、量化的管理，可以有效地支持销售主管和销售人员，对客户的管理和销售机会进行严密的跟踪。 CRM 既体现为一种以客户为中心的企业经营、服务理念，同时也体现为一整套优化市场、销售、服务和支持等面向客户的业务流程、增强企业部门间协同工作的能力、加快客户服务和支持的相应速度、提高客户满意度和忠诚度的解决方案。企业往往会面临两种典型的情况。其一，为众多的客户提供通过一次交互完成的、高频次的交易，比如百货商店、电信公司和银行。在这类交易中，客户满意度较多地依赖于短时间内的即时感受，销售成功的关键在于大量的客户数据和强大的信息处理能力，以便迅速、准确地把握大多数客户的消费行为特征。有些专家把这类应用称作面向行为的CRM，它与数据仓库、数据挖掘和决策支持等信息处理技术密切相关。其二，为较少的客户提供通过多环节完成的、长周期的交易，比如广告公司、药品公司。这类交易中客户满意度更多依赖于企业的业务过程以及在此过程中企业员工的表现，交易取得成功的关键在于控制协调好企业人员和部门，使他们在适当的时机作出正确的反应，与快速、灵活的业务流程密切相关。这就是面向过程的CRM。如果循着上面的思路，就会发现面向过程和面向行为的 CRM 不仅是两类完全不同的运作模式，而且常常是先有面向过程的CRM，后有面向行为的CRM。面向行为的CRM 需要大量的客户数据积累，而这些数据的主要来源就是企业为客户服务的过程。可见，面向客户行为的CRM 是企业信息化的高级阶段，主要适用于为众多客户提供服务的企业，如零售、电信、金融等行业的企业。它们的特点是规模大、数量少、决策周期长。对于大多数企业来说，CRM 应用都会从面向过程开始，而且往往是单向业务过程的逐项推进。在面向过程的CRM 系统运行之后，才会逐渐积累客户资料，随后才有必要实施面向行为的CRM 系统。二、CRM 的基本应用原则对于一个企业来说，实施CRM 是一项复杂、长期的信息化工程。在CRM 模式下，客户作为企业的资源需要整合，在整合过程中，需要重视的原则包括： 1.20/80 原则。市场营销学上有20/80 理论，即有20%的客户能够产生80%的利润，那20%的客户被称为“黄金客户。对于一般的管理方式，只能简单的从销售额的角度看是否是 “黄金客户”，这种管理模式是粗线条的。而CRM 却能从各种历史数据和现有数据中分析出哪些客户对公司的贡献最大或潜力最大,从而可以进行个性化的管理和互动管理，甚至是一对一的管理，以优质的服务留住那些对企业贡献最大或潜力最大的“黄金客户”。 2.客户价值认定CRM 系统需要提出客户价值的判别标准并运用它进行客户细分。在这里，客户价值被认为是客户在全价值生涯中给企业带来的利益（即全生涯周期利润CLP），而不是与客户的交易额，从而纠正了实践中的一些错误偏向。同时基于对CLP 的预测，选择客户的当前价值、客户的增值潜力两个纬度指标，依次按照两个指标的“大”和“小”进行排列组合，从而客户分为白金客户（Ⅰ）、黄金客户（（Ⅱ）、铁质客户（Ⅲ）及铅质客户（Ⅳ）四种类型。基于客户细分和 Paret 原理，可以对客户数量、客户利润和企业的资源投放进行研究，从而确立了“客户金字塔”理论。 “客户金字塔”理论可以看作是20/80 原则的进一步细化，因为它将客户的潜在价值与当前价值结合起来，避免了销售 “近视症”，将客户的发展纳入到公司的发展之中，这样才能真正建立稳定可靠的企业与客户的关系。 3.业务流程重组。CRM 是以客户为中心的管理模式，是以信息技术为实施方法的运营模式。这对传统的以生产为核心的管理模式是一种全面的挑战，所以必须对企业原来的业务流程进行重组。三、CRM 的一般模式选择 1.一对一模型即将每个客户作为独立单元，通过行为追踪分析发现其行为模式与偏好，以制定相应的应对策略和营销方案。它首先由 Don Peppers 和Martha Rogers 提出，它的实现包含四个要素：首先要确定企业的目标客户群;然后根据顾客需要和他们对企业的价值细分客户群；接着与消费者互动建立一个学习关系；最后将产品、服务和信息客户化。在这个模型中，企业收集了大量客户个人数据，并且尽可能使自己的产品和服务满足每个客户的需要。即公司根据差异化竞争战略、根据客户类型的划分来提供差异化服务。这样所对应的不同客户类型既体现了 “大规模”，又兼顾了“个性化”。在开展电子商务之前，这个模型主要服务于大宗客户管理，其服务成本可以用收益来弥补。当然，这个模型也可以应用于个体客户服务管理。一对一的另一个含义在于互动营销，即公司既从客户那里了解他们的需求，又主动去帮助他们“发现“自己的需求，影响他们的选择。所以一对一营销在商业银行等金融业务领域尤其具有用武之地。在电子世界里，相互客户化变得更加容易。供应商己发益最大化。因此，发展有线数字电视可以考虑在三个层面实施联合。第一，系统内联合。在上级的重视和支持下，在电视台、有线台、网络公司之间实行紧密联合。电视台和有线台在信源占有和播出上占有优势，网络公司享有网络和用户资源，优势互补就可释放巨大潜能。第二，跨系统联合。主要是通信运营商和互联网企业实施联合，在开发移动电视、网络电视、建设媒资系统等项目上结盟共营。第三。资本联合。网络改造是数字化的基础，如果同步展开改造和整体转换，仅仅依靠提高基本收视费无法解决资金缺口。一次性完成网络改造和升级的费用，需要上千万元甚至更多，只有依托现有政策，大胆吸引战略投资者，满足发展数字电视的资金需求，规避企业运营风险，增强企业实力和发展后劲。实施多种联合的益处自然是多方面的，其中重要之点在于改善广电网络公司的资本结构，实现资本多元化。这亦是构建现代企业制度的必经之路。可以说，广播电视数字化是一项惠及千家万户的民心工程，是符合我国国情的、用较短时间、用较低成本跨越数字鸿沟、推进信息化的有效途径。广播电视数字化有利于推进国家信息化、城市现代化进程，有利于最大限度满足人民群众日益增长的精神文化和资讯信息需求，有利于推动民族工业发展、加快文化产业和信息产业发展，为国民经济发展培育新的增长点。但是于此同时，我们也应该看到在加快电视网络数字化进程中存在的误区和问题。如果数字电视只有广电部门一家在做，广电总局推广数字有线电视的商业模式的确渐有起色，如果给予足够的时间、空间，广电模式可以获得成功。但现实情况是，数字电视不光关乎广电的钱袋，还牵动着家电厂商、IT 厂商、通信厂商的命脉。如果把广电与家电厂商、IT 厂商等放在一起加以比较，广电要落后很多。误区在于：借助数字化，广电希望能整合各省市网络资产，使总局能名副其实地领导各级广电部门；借助数字化，广电希望通过数字节目平台、传输平台、服务平台和监管平台实现自身市场化主体的确立，搭建广电总局新体系；借助数字化，广电甚至还希望把自己制作的内容贩卖到电信、互联网等其他渠道上，获取利益。但是，数字化的核心在于有线电视，因为它覆盖绝大部分的城市家庭。有线数字电视要想推广，必须找到消费者的需求，这就是丰富的个性化内容。而中国数字电视的困境就在于除了数字化，还肩负着建立付费频道的双重任务，后者才是真正的困难。现有的免费频道都是针对大众人群，节目内容严重同质化，造成制作成本越来越高，广告价位却越来越低，难有出路。有线数字电视遇到的问题是，没有丰富的内容就无法吸引用户，没有用户支撑就没有资金制作丰富的内容。广电选择了先有用户再有内容的破解方式，这就是整体平移。这是一种相对简单，也适合广电传统的操作方式。而这种整体平移的模式并没有过多考虑增值服务，而是强调其政绩效果，以电子政务、城市信息化为诱饵希望各地党政一把手推动整体平移，先扩大用户规模，在基础用户规模扩大后再考虑增值服务发展中高端用户。在加快电视网络数字化的进程中，存在着许多机遇，同时也暴露出很多问题，但是我们要明确实现数字化的意义所在。为广播电视满足人们多样化的精神文化需求提供了强有力的支撑手段，为群众提供一对一的、端到端的个性化服务，为推进广播电视数字化，为政府、社会各界和人民群众搭建新的信息平台和服务窗口，这都有是以人为本思想的具体体现。现，采用电子技术以降低关系建立成本和管理成本的最好途径之一，就是允许客户提供数据，设计并经营这种关系（例如客户告诉或展示给供应商他们愿意采用电子技术进行贸易）。 2. 传统的CRM 模型在这个模型中，客户数据主要用于客户分类，对不同特点的客户群进行管理，向其提供不同种类的产品和服务。对于客户来说，电子技术使客户数据更有效、更准确、更易于更新，也使客户关系类型更明确。户与供应商之间互动的加强，有利于维护彼此之间的关系。 3.个性化沟通和目标定位这一模型向所有客户提供的商品和服务是基本类似的，但是，结合客户的个人偏好及目标市场的特别需求，对产品和服务作了一定程度的调整。将这一模型应用于大众消费市场会导致成本上升，利润下降。这是因为客户信息收集成本很高，向客户提供个性化、高品质、独具一格的产品和服务，也会导致高成本低收益。因此，或许可以对客户特征进行一个粗略的分类，以大幅节约成本。同时，