CRM系统：打造MBOSS重要角色——上海电信CRM 项目实施经验谈

随着电信运营商之间竞争的加剧和市场对电信运营商提出更高的要求，上海电信也进入了一个关键的发展时期，要将公司建设成为世界级的优秀电信运营商，没有强有力的IT 支撑是很难适应迅速变化、激烈竞争的市场需要的，为此，上海电信将IT 支撑作为企业发展的重大战略之一进行变革；原有的各个IT 支撑系统曾经为公司的快速发展提供了有力支持，但是已经不适应业务发展的需要，MBOSS（中国电信管理/业务/ 运营支撑系统，Management/Business/ Operation Support System 的简称）项目的建设将是公司IT 变革的重要组成部分，其中CRM客户关系管理项目是整个 MBOSS 系统中的一个项目。通过该项目的实施，公司将能够更快速地了解和响应客户需求及市场变化；建立和实行连续且闭环的运营流程，以提升客户满意度，提高市场竞争力；将更关注收益较好的客户群，以争取最大的投资回报率；实现完备的前后端整合，以提升内部流程效率，拓展外部商机 CRM在MBOSS 建设中重要性 CRM 是整个CTG-MBOSS（CTGMBOSS 是中国电信集团管理/ 业务/ 运营支撑系统，C h i n a T e l e c o m G r o u p Management/Business/Operation Support System）的简称，是支撑中国电信运营和管理的企业信息化架构，是对中国电信企业信息化工作的系统概括和全面阐述，是中国电信企业信息化建设的目标，由企业信息化战略目标、阶段性要求、功能和技术架构、管控架构以及规范体系等组成）架构中一个重要的有机组成部分，扮演着及其重要的角色。整个MBOSS 系统的客户数据的主拷贝：上海电信的MBOSS 系统，从按产品线相对独立，向一个集成的、融合的、统一的系统架构整合，在这个架构下，需要有一个全企业统一的、准确的、集中管理的客户信息。CRM 就是提供这个功能的系统，CRM 收集、整理、归并的客户信息，不仅是本系统需要使用的，同时也作为主拷贝提供给其他系统（如Billing、 ODS等）使用，从而保证客户信息不会出现不一致的状况，统一了对内对外的口径。同时，在客户进行整合和归并以后，能更好的反应客户的整体价值和贡献度，利于进行客户细分，有针对性的对目标客户进行营销，提高命中率，提高上海电信的销售额和市场占有率。整个MBOSS系统的产品目录数据的主拷贝：由于从按产品相对独立的系统向统一的系统融合迁移，需要有一个全企业统一的产品目录，这个产品目录的架构要符合集团和上海电信产品管理部分产品线的要求，对客户的界面要能满足客户下定单的粒度要求，对管理层能满足分析统计的粒度要求，对后台系统还要能满足开帐、派单和资源开通的要求。在MBOSS系统的定位中，CRM又承担了为BSS 系统提供产品目录主拷贝的任务。同时，当产品进行统一管理之后，还应该能方便进行产品捆绑和组合，为上海电信的营销活动提供了更多的设计空间，为业务的发展提供了支撑和推动。上海电信有着非常丰富的渠道，除了传统的自有主渠道大客户经理、商客经理、公客经理、10000 号、营业厅，还有代理商、网上营业厅，PHS短信等外部渠道和电子渠道，未来可能还有手持设备等新的电子渠道的加入。实施CRM 以后，所有的渠道都将整合在统一的系统平台——Siebel当中，不管客户在哪个渠道和上海电信进行交互，从其他的渠道都能实时地获得客户的交互信息（包括定单信息，投诉信息等）。 CRM在整个MBOSS系统中，是唯一直接面对客户的系统。客户不管从那个渠道跟上海电信接触，首先接触到的都将是 CRM 系统，因此，CRM 系统对于提高客户满意度，提升企业形象，提高运作效率都具有很重要的意义。同时，当上海电信需要主动接触客户，在进行市场活动或者推出新产品、新服务时，又是通过CRM系统，将我们的市场意图和能力传递给客户。实施CRM效果与好处统一客户视图：通过建立整个MBOSS 系统统一的客户信息库，建立客户与资产的关联关系，增强了正确、完整地看待客户的能力，如原来一个客户在上海电信拥有多个或多种产品时，被看作是不同的客户，现在这些产品都关联在一个客户之下，从而使得上海电信能正确地评判客户价值，正确地进行客户细分，能有针对性地提供差异化服务。并且，建立上海电信的三户模型，从单纯以计费客户的角度看待客户，向产权客户、使用客户等其他维度看待客户，从而推出针对商务楼，租户等不同用户的产品或营销。统一产品目录：通过建立MBOSS 体系架构下统一的产品目录，从而为将原先各自相对独立的按产品划分的系统统一起来提供了可能，最终以单一的界面面向客户。同时由于整个上海电信的产品目录全部统一在一个系统下，更加方便于进行产品之间的捆绑销售和营销活动的开展，从而为业务的拓展，增强市场竞争能力，充分利用电信的资源优势和组合优势提供了更广阔的空间，例如，可以进行市话和长途的捆绑，直线和宽带的捆绑，有线和无线的捆绑，普通产品和专业产品的捆绑等，这些措施都能提高上海电信交叉营销，向上营销的能力，这是上海地区其他电信运营商不能做到的。渠道整合：上海电信拥有丰富的销售、营销和服务渠道，如客户经理、营业厅、网上营业厅、呼叫中心、代理商等，这些都是上海电信的宝贵资源。目前，很多渠道的IT 系统还是各自为战，没有进行很好的集成和整合，系统之间的联系很多时候还是通过手工或者批量的方式进行。在通过CRM 进行整合之后，不同的渠道全部都在一个系统之上实现，只不过依据不同渠道的特性而在界面，流程和功能上有所不同，而其核心的客户、产品、交互信息（定单，投诉，服务请求）等都是共享的，客户在一个渠道与上海电信的交互，同时也能实时地被另一个渠道共享，如大客户在10000号做了一个服务质量方面的投诉，客户经理马上就可以通过大客户经理系统查询得到，从而可以迅速的调集资源，处理客户的投诉，提高客户满意度；客户在网上营业厅下的定单，可以在10000号，或营业厅实时的查询该定单的状态等等。这样，可以充分利用上海电信的渠道资源为客户提供服务，为上海电信提供多方位接触客户的机会，并且为各渠道共享数据，从而提高市场穿透力和占有率，促进企业发展。流程优化加速提高运作效率：CRM 在实施的时候，依托Siebel软件包，对流程和操作方式进行了优化，如投诉系统，将10000 号作为公司层面投诉受理的唯一通道，从而使得上海电信能够实时的了解全公司的客户投诉状况，了解上海电信在全体市民心中的地位和服务过程中出现的问题，有针对性的进行相关考核目标的设定，提高客户服务水平。进行数据的清理和整理：CRM 项目的实施过程，对数据质量有比较高的要求，因此，对上海电信的源数据进行了大量的清理和整理工作，经过整理后的数据更加准确可靠。支撑当前业务和未来业务的发展： Siebel 软件包包含了大量的行业最佳实践，是由世界上很多的行业专家的经验和使用Siebel 软件包的运营商积累起来的。当前的实施，证明Siebel软件包是可以支撑现有的业务的，并且通过Siebel软件包的行业最佳实践，对现有的流程，操作做出了相当的优化和调整；但Siebel软件包不是一成不变的，随着业务的发展，随着使用者的越来越多，软件包本身也在不断的发展和完善，不管是在功能、流程，还是性能、架构方面。这样，作为 Siebel的用户，上海电信也能通过获得新版本的软件包，得到对未来业务的支撑。 CRM项目实施经验采用矩阵式的组织架构：CRM实施小组的人员配备，由上海电信、IBM 公司和理想公司三方面的人员组成。由于上海电信的CRM实施特点，在组织结构的安排上也是别具一格。上海电信的CRM实施，是从面向产品的97架构向面向客户的Siebel 平台迁移。鉴于97 的特点，上海电信的人员配备和技能培养都是面向产品的，而 Siebel平台对所有产品的受理都在一个界面上完成的，多个产品共享一个受理界面。Siebel 项目实施一般是按照功能来进行资源分组，在CRM的实施过程中，采用矩阵式的组织架构，上海电信方面主要负责业务，以产品纵向划分；而IBM和理想公司主要负责软件包功能的实施，以功能块横向划分；每个产品都需要从界面、工作流、数据方面考虑，而每个功能都要从不同的产品角度考虑，虽然管理比较复杂，但是较好地契合了项目特点。合同方式：整个BSS项目群，均采用 IBM作为项目的主承包商，这样项目之间的沟通相对比较顺利，从而也为CRM 的实施提供了一个比较好的外部沟通环境和整体项目管理环境。上海电信与集成商联合组成项目管理办公室：CRM和BSS其他项目，每一个项目都是大型的IT实施项目，实施过程长，涉及人员和部门多，实现功能复杂，需要有关各方的紧密配合和沟通。为了加强项目管理和沟通，BSS 项目由上海电信，IBM和理想公司的高层领导和各项目的项目经理组成项目管理办公室，每周举行项目管理办公室例会，了解当前状况，部署后续实施任务等，并采用正式的沟通函等方式，对突出问题或重点问题做专门的沟通，从而调集各方资源进行解决。由于经常和定期的项目管理沟通，使得各项目范围内不能解决的问题，或涉及到跨系上海电信CRM 统的问题，都能提交到项目管理办公室来解决，保证了项目实施进度。领导和业务部门的支持：作为集团的软件包实施的试点单位，上海电信的领导给予了高度的重视，公司副总作为BSS 项目领导小组成员，亲自紧抓项目进度，定期召开领导小组会议，协调各部门工作。另外，CRM 项目实施过程中，几乎涉及到所有的业务部门，这些部门的大力支持是保证CRM项目顺利实施的关键，没有业务部门的大力支持，就没有项目的成功。厂商支持：作为软件包的实施，没有原厂商的支持也是不可想象的。上海电信在实施过程中重视来自厂商的支持，先后购买了Siebe