CRM系统：电信企业基于客户生命周期的CRM策略研究

电信企业基于客户生命周期的 CRM策略研究 □黄友兰　何艳群一、我国电信企业客户细分存在的弊端当前,我国电信企业客户细分在运营商中的应用主要存在以下问题: 1. 客户细分不细造成客户管理和服务功效欠佳当前,电信企业如移动运营商依据客户消费额度将客户分为大客户 (钻、金、银卡客户)和普通客户,为卡类客户设定客户经理制,并提供一系列“特权式的专属服务”。这实际是根据客户价值对客户进行细分,但由于客户价值评价标准有失客观性和全面性,导致高端客户和低端客户的区分不甚科学,这就从根本上影响了客户管理的有效性。而针对广大客户的 “个性化服务程度”较低,将无法满足客户对服务的多元化需求。这都主要是由于对客户需求“细分不细”所致。 2. 客户细分混淆导致品牌管理和业务开发作用甚微当前电信企业的品牌多是根据业务本身的特性来制订的,而根据用户的特点开发的品牌种类繁多,并且现有品牌之间区隔不清晰,容易相互“侵蚀”,这是由“细分混淆”造成的。同时当前新业务的开发多依赖于对市场需求的宏观性把握,而缺乏对客户需求的精确细分,这就降低了客户对服务业务认可的保险度。目前,电信企业之间的较量正在从价格战向品牌之争转移,电信企业的品牌意识正在加强, 但纷至沓来的品牌很难跳出“业务的捆绑+优惠的资费=品牌”的框架。多品牌战略应该是根据客户特性对市场进行细分,并为每个细分客户群设定相应的品牌,而品牌之间没有做到有效区分和相互扶持,作用不明显。 3. 客户细分过度造成管理成本的快速增加过度细分的典型表现是: 认为细分市场的数量越多越好,电信企业需要对市场进行细分,并进一步进行微分,从而形成数百个微小的细分市场。导致过度细分的原因有二: 一是主观上没有正确认识到细分不是目的,而是工具;二是客观上CRM系统的实施以及电信业市场数据的可得性大大提高。在两者的结合下,导致了细分市场数量的过度增加。最典型的过度细分情况是,基于分析系统的OLAP 技术,利用多个变量,人为分段对市场进行细分,这是快速制造数百个研究者无法把握的细分市场的捷径。利用这样的方法细分市场,不仅导致过度细分,而且无端加大了CRM管理的幅度, 进而使得相关管理成本增加。 4. 客户细分随意导致细分结果起不到应有作用随意细分表现为电信企业工作人员随意利用主观臆测的变量对市场进行细分,或者是根据自己的喜好确定细分市场的变量。例如,纯粹以性别区分移动客户,但是并没有相应地为客户提供具有性别差异的特色服务, 甚至没有验证不同性别的客户是否具有显著意义上的移动通信及相关需求差异,那么这样的细分极有可能在实践中演变为随意细分。走入随意细分误区的人们往往忘记细分市场的两类变量的区别: 自变量与因变量。在电信市场上,因变量往往是MOU、新业务使用量、客户满意度、客户忠诚度等,而自变量则包括性别、年龄、收入等。因变量往往是期望的结果性变量,同时又是作为客户细分及衡量的重要变量,而自变量则被假设为能够对因变量产生某种影响的变量。如果错误地估计了自变量的影响或者错误地运用自变量进行细分时,就有可能导致随意性细分。随意细分的症结关键还是在于把细分当做目的而非手段,通过细分希望能够达到的目标不清晰或者没有目标,就有可能出现随意将市场进行细分的可能。二、基于电信企业客户生命周期的CRM CRM市场细分的症结即细分忽略了不同时期的客户对企业产品需求存在差异性的特点。因此,笔者提出一种以客户生命周期为中心且与产品高度相关的客户细分模式,以解决上述问题。 1. 电信企业客户生命周期五个阶段的划分及特点客户生命周期是指客户关系发展水平随时间变化的发展轨迹,客户关系发展水平随时间的变化呈现出明显的阶段性。典型的客户生命周期包含了客户关系的识别、发展、稳定和衰退阶段。因此,典型的客户全生命周期管理围绕四个阶段客户关系的特征, 采取时间序列上的连续、动态的管理。针对电信企业的实际情况,将电信企业客户生命周期划分为五个阶段。可见,电信企业客户生命周期是企业与客户建立业务关系到完全终止关系的全过程,它动态地描述了客户关系在不同阶段的总体特征。 2. 以客户关系生命周期五阶段为维度进行市场细分的CRM 区别于传统客户关系生命周期四个阶段的划分,应用提出的电信企业客户关系生命周期五阶段理论,在以地域及客户消费行为等传统细分维度的基础上,对电信企业的客户群体进行进一步的细分,具体CRM管理内容如图1所示: (1)获取阶段。主要工作: 分析、预测潜在的市场及变化(如主线普及率、收入增长、市场调研等) ;分析跟踪新进客户的构成及关键购买因素(如 KBF、电话调研) 。 (2)提升阶段。分析在网客户的业务使用情况(如增值业务、上网/宽带等) ;了解客户提升的瓶颈(电话调研) 。 (3)成熟阶段。分析跟踪成熟客户忠诚度及深度需求,包括对新业务的需求(如用户座谈会、市场调研等) 。 (4)衰退阶段。分析、监控话务量变化,辅以电话调研等手段了解行为规律及关键驱动因素; 密切了解竞争态势制定针对性营销策略。 (5)离网阶段。建立、维护离网客户数据库(如固定电话、小灵通) ,开展针对性的客户保留和赢回。基于电信企业客户生命周期市场细分的CRM,提出了一种不同于以往的市场细分变量的新因子。解决了电信企业当前CRM忽略了不同时期(纵向层面)的客户对企业产品要求存在差异性的特点,探索出了一种以客户生命周期为中心且与产品高度相关的客户细分的创新模式。 3. 电信企业客户关系生命周期的系统性管理电信企业针对不同客户的细分, 在不同客户关系阶段制定有针对性的客户管理方案,是客户关系生命周期管理的核心思想。具体系统管理流程如图2所示。根据不同的阶段性特征,采取相应的市场细分策略,具有系统性和整体层次性,能够有效的将不同层面的 CRM策略有机地结合起来,有利于完整实现客户生命周期在CRM系统中的应用。也将成为电信业发展的一个新动向。三、电信企业基于客户生命周期的差异化策略依据电信企业客户关系的生命周期五阶段,电信企业的客户群可以分成相应的五个市场细分群体,从而有重点、有针对性地实施相应的差异化策略。 1. 获取阶段的营销策略由于信息的匮乏和不对称,客户和电信企业存在非可控性和非可测性,从而增加了整个交易的运行风险。在以识别和吸引新客户为目标的这一阶段,要特别注意评价对方的意向、绩效及双方潜在的职责、权利和义务。电信企业可以通过市场调查,感知客户需求产生的刺激和动机所在,然后帮助客户分析问题、提供解决方案的建议,通过分析那些对客户决策产生影响的因素以及为客户提供广泛的信息,来影响客户的最终评价和最终购买。此阶段的差异化营销策略,围绕着发掘潜在客户、锁定目标客户、建立客户关系展开。针对不同的客户类型采取不同的方式说服客户购买,经过一系列的过程,将潜在客户转变为现实客户,建立初步的客户关系,为长期的客户关系价值打下基础。 2. 提升阶段营销策略在提升阶段,顾客的潜在期望是作为个体受到供应商非同一般的重视。因此要激励顾客忠诚,电信企业应采取特别对待计划。此时电信企业可通过 CRM与客户交流的经验及客户满意度调查等,通过对客户信息的收集整理与分析统计帮助对目标客户做出判断,发掘客户的潜在期望及个性化需求,为顾客量身定制最适合顾客的产品、奖励方式和特殊服务,以此体现对顾客高度的尊重和重视。此阶段的营销策略,更应该关注客户价值的提升,实现从客户市场份额的占有到已获得的市场份额的巩固,做大并且提升,进而获得长期客户市场竞争优势。 3. 成熟阶段营销策略 (1)学习成本:培养客户对电信企业新业务的使用习惯,增加客户的消费惯性与业务认可度,主动对客户进行各种电信业务使用的培训,以达到客户熟练掌握各种业务的目的,或主动为客户设计更为适应的服务方案, 从而从学习成本上保护客户在网。 (2)忠诚度代价:可设计一些忠诚度奖励方案。如果客户从电信企业网流失,则会造成一些损失;而如果继续留在电信企业网,则会得到相应的奖励,如对老客户实施让渡利润,增大老客户的消费者剩余,对于已在网一定时间的老客户给予在话费或其他方面的优惠。在网时间越长,则优惠力度越大,从而牢牢地锁定客户。 (3)资费调整:根据当前竞争大局与政策限制,主动制定出具有吸引力的资费,以此来保持住老客户。如湖南电信已经实行的“预存话费送话费” 策略,就是通过客户一次性缴纳大额话费来给予话费优惠,以此来减少客户的不满意因素。同时此策略还具有保证客户信用和客户“签约”在网功能。 (4) 服务改进: 服务改进永无止境。电信企业应充分发挥独特优势、多渠道、多方面地改善服务。 (5)品牌形象:在客户关系的提升阶段要注重品牌呵护。在客户关系的成熟阶段同样注重业务品牌的定位, 不同时期的品牌形象应该赋予不同的含义,因为电信企业的品牌形象是客户身份、地位甚至兴趣取向的象征。 4. 衰退阶段营销策略对于客户关系衰退期的营销策略主要体现在针对客户不同的衰退原因进行恢复,实现电信企业收益最大化, 并尽可能地降低不满意客户给企业带来的消极影响。要善于发现客户进入衰退期的迹象,对于衰退原因,应从服务失败的客户归因过程、竞争因素、特殊原因分析。客户关系衰退带来的是企业资源的巨大内耗,因此,衰退迹象的察觉和原因分析和策略一样重要。在衰退期阶段,电信企业要建立高危客户的预警机制,及时发现客户消费异常情况,努力改善客户忠诚度,将客户从衰退状况恢复到稳定状态。 5. 离网阶段营销策略客户关系的离网阶段是客户关系水平的最后一个时期,在前一时期,客户关系进入到衰退阶段,电