CRM系统：供应链一体化CRM的市场优势与模式构建

4. 顾客关系得以维系 企业理念的本质是向客户提供最优价值,并 最终得到客户的最好回报。传统企业凭借自身资 源,或单独面向市场,或以“纵向一体化”形式面对 市场而获利,他们按照自己对市场的预测设计和 生产产品,按自己的需要为顾客提供服务,由于体 制的局限,企业往往离顾客较远,难能满足顾客的 需求,顾客跳槽和背离不可避免。而供应链一体 化下的CRM系统使企业客户管理内涵得到拓展, 客户受到了前所未有的重视,整个供应链就是围 绕顾客而展开的服务网络,在这个网络中,通过各 方面兑现订单履行承诺来实现顾客化满足:有的 企业开发和设计顾客喜欢的产品,有的企业以最 低的成本生产出优质产品,分工协作,协调运行, 再加上敏捷的物流保证,及时的可得性,完善的售 前、售中、售后服务,赋予了企业更完善的客户交 流能力,使顾客认为该产品就是为我量身定做的, 该产品所承载的服务正是我所需要的,从而可以 带来最大化客户收益率。特别是供应链一体化的 资源整合机制,使链上各企业活动灵敏度提高,快 速响应客户需求的能力更强,能够实现单个企业 无法实现的市场目的和顾客服务绩效,由此,企业 提高客户忠诚度和降低其流失率的水平是一个企 业所不能及的。 　　三、供应链一体化CRM的体制模式与 运行机制 　　在供应链一体化之前,主导企业管理的是“纵 向一体化”的运营体制模式,此模式即表现为以产 品生产职能为中心的市场纵向集成,企业基本保 持自给自足的状态。但激烈的竞争态势表明,企 业不可能面面俱到,无所不为,必须把握好自身优 势并善于借助外力,通过寻求外包进行市场的横 向集成。供应链一体化就是在对供应链成员核心 竞争力优化选择的基础上连结起来的一种“横向 一体化”的集成管理模式。它有效克服了纵向一 体化营销管理模式下难以摆脱的结构僵化成本居 高不下、层级众多管理难度大、业务流程长负担重 及市场不确定凤险大等弊端,增强了企业组织的 柔性,提高了信息流、资金流和物流的双向性流 动,实现着协作者之间资源共享和运行的协调一 致,从而能得以提高对市场反应的速度和能力。 构建供应链一体化的CRM运营模式需要体制的 搭建与机制的健全[ 4 ] 。为此要做好以下工作: 1. 转换价值观念,把顾客价值置于企业价值 之上 CRM既是服务顾客的技术体系,更是企业管 理的一种价值观,如果没有企业的价值理念为依 据, CRM就没有了根基和支持。从企业的角度看, 市场目标实现的关键评价指标是企业既定利益是 否能够实现,企业价值是否能够最大化,但前提是 顾客利益是否能够实现,顾客价值是否能够最大 化。因此,顾客及其价值实现是供应链一体化的 驱动力和决定因素。但传统的供应链价值分析中 从供应主体出发,以成本或利润为基础,着眼于链 上企业价值的生成与实现,却忽略了其价值的来 源始于顾客需求,在分析价值时患了“近视症”。 这种价值认知与顾客价值之间的错位,使得一些 企业即使处在行业价值链上增值能力比较强的环 节,也难以实现持续高速成长,盈利只能处在较低 水平徘徊。通过将供应链的价值转化为顾客价 值,才能真正做到以市场为导向,以顾客为中心, 在满足顾客需求的同时实现企业经营绩效的提 高。同时在顾客价值实现过程中,可以识别和改 善顾客价值实现的薄弱环节,提高顾客价值实现 的效率和质量,随着顾客价值提供数量与质量的 提高,消费者与企业主体之间也会形成更为紧密 的纽带,促成更为频繁的交易,建立起更为长久的 关系,并在顾客价值导向的树立和价值传递的持 续改善中,实现顾客满意和顾客忠诚,其结果必将 推动客户价值最大化和企业价值最大化的共同实 现[ 1 ]50 - 52。 2. 对供应链的传统“纵向”模式进行“横向一 体化”改造 新型供应链一体化的CRM要求用客户的眼 光观察一切,从客户需求出发,建立需求倒推、市 场拉动、信息共享、面向流程的运营模式。新模式 必需在基于供应链整个价值增值环节上谋求流程 重组,它要求企业在对自身竞争力或优势资源迸 行评估的基础上,对供应链进行“横向一体化”改 造。做法是:企业首先从客户的角度审视整个价 值链,体会客户在产品整个生命周期中使用、维 护、升级、追求附加价值的种种需求,从提供及时、 全面、适宜的产品与服务出发寻求合作伙伴关系 和顾客关系,同时拥有以客户为中心进行流程管 理的虚拟企业。然后,一方面参加到有竞争力的 供应链中去借势和取长补短,另一方面又以自身 优势构建一条规模适宜的,从产品和服务设计开 始,通过采购、生产制造由销售网络把产品及其服 务送到终端顾客的一体化价值实现网链。在链中 企业以自身的核心竟争力业务整合成员企业的优 势资源,支持价值链的协调运行,并通过链上各企 业核心资源的优势互补,创造出更高的价值,追求 与最能带来利润的客户群建立牢固持久的关系。 就好像Intel充分利用其核心拉求优势———芯片技 术来整合微软的软件优势、联想的硬件制造优势 和市场优势,形成了一条在中国市场独占鳖头的 供应链一样,使企业竞争力得到加强的同时,风险 得以规避。 3. 实行两链无缝对接,达到整体价值链传递 企业流程与满足顾客需求的同步优化 供应链上供需价值的实现过程应是顾客需求 的满足过程,这一过程在供需两方又表现为不同 的形式:对于供给方来说,表现为供应商、制造商、 分销商等各个成员主体通过各种价值活动完成的 价值提供与传递过程,并以成员合作关系为基础, 通过各活动之间的无缝对接与集成优化来提高效 率;而从顾客的角度来说,这一过程则与顾客的购 买过程中包括诸如购买前的信息搜集、比较选择、 购买决策以及消费和使用后的废弃等等价值环节 紧密联系在一起。只有供应链企业提供的价值传 递过程与顾客购买和消费的价值接受过程统一起 来,在时间、空间、内容、形式等方面充分满足顾客 需求,才能最终实现顾客价值。也就是说,只有通 过供应链上企业价值链与顾客价值链的无缝对 接,才能把合适的产品、以合适的数量、在合适的 时间送到合适的地点,快速、高效响应和满足合适 客户的合适需要,从而也才能在降低供应链成本 的同时,实现顾客价值的最大化。所以,从供应链 一体化的角度来考察,供应链既是企业价值生成 和实现的价值链,也是顾客价值获得与实现的价 值链,顾客价值链直接决定着企业价值链的成长 和竞争优势的巩固与提升。如果企业能够将二者 进行平衡对接,那么,源于企业价值链的驱动力与 源于顾客价值链的拉动力就能够形成合力,这种 合力所体现的形态就是信息流、物流、资金流在供 应链中的畅通以及从供应商、生产商、物流商、销 售商直至终端顾客的价值最大化或同步优化。 4. 构建扁平化的企业支持体系 供应链一体化的CRM不仅是一条连接供应 商到终端顾客的物料流、信息流、资金流,而且是 一条服务流、增值流。因此企业不仅仅是从技术 上对待客户关系管理,更是从组织结构和企业文 化的高度对待它,要求每位员工都能依据客户需 求的变化而提供满意的产品和服务,但这是企业 传统等级制度下难以实现的。所以,流程再造还 需要在企业内部流程中形成供应链关系,要求企 业必须构建新的组织结构和保障体系。根据客户 关系管理以“客户满意”为中心的管理原则,企业 组织结构的调整,要以提高企业沟通效率、激励员 工参与为目标。埃德森·斯潘塞说:“在理想的企 业结构中,思想既自上而下流动,又自下而上流 动,思想在流动中变得更有价值,参与和对目标的 分担比经理的命令更为重要”[ 5 ] 。据此,企业必须 将内部传统的“金字塔”组织结构改建为一个全新 的扁平化的组织结构,让个人在新的岗位上发挥 更大的创造力,使企业的组织结构能动态跟踪客 户的需求和市场变化,并能更快地做出反应。在 新型的组织结构中,客户处于顶尖位置,以充分体 现客户至上的经营理念。同时,管理职能将部分 地从管理者转移到一线员工的层面,这样员工才 能具有创造性工作的自由和权力,并由执行者变 为工作岗位的管理者,具备快速反应的能力。在 新型的组织结构中,部分决策权已转移到一线员 工的层次,管理者应授权给员工,组建恰当的工作 小组,并以恰当的方式对员工进行引导、激励和绩 效评析。管理者还要从领导者的角度来帮助员工 获得正确的信息,提供各方面的有力支持,促使员 工全身心投入到供应链的价值创造体系之中。 强力推荐： 天柏客户关系管理系统 天柏客户关系管理系统（CRM）是一款集专业性、实用性、易用性为一体的纯B/S架构的CRM系统，它基于以客户为中心的协同管理思想和营销理念，围绕客户生命周期的整个过程，针对不同价值的客户实施以客户满意为目标的营销策略，通过企业级协同，有效的“发现、保持和留住客户”，从而达到留住客户、提高销售，实现企业利润最大化的目的。通过对客户进行7P的深入分析，即客户概况分析(Profiling)、客户忠诚度分析(Persistency)、客户利润分析(Profitability)、客户性能分析(Performance)、客户未来分析(Prospecting)、客户产品分析(Product)、客户促销分析(Promotion)以及改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程并提高各个环节的自动化程度，从而帮助企业达到缩短销售周期、降低销售成本、扩大销售量、增加收入与盈利、抢占更多市场份额、寻求新的市场机会和销售渠道，最终从根本上提升企业的核心竞争力，使得企业在当前激烈的竞争环境中立于不败之地。 关键词：CRM,CRM系统,CRM软件,客户关系管理,客户管理软件,客户管理系统,客户关系管理软件,客户关系管理系统