CRM系统:浅谈CRM在企业中的应用

浅谈CRM在企业中的应用田玉良（南开大学国际商学院）摘要关键词本文从客户关系管理的历史演变展开，对企业选择建立CRM系统最佳时机和CRM成功实施的关键进行了探讨，使企业成功实施CRM，最终达到全面提升企业的核心竞争力的目的。 CRM 客户关系管理企业核心竞争力 CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理，由美国Gartner 集团率先提出。CRM被定义为：CRM是企业的一项商业策略，它按照客户细分情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。从早期的帮助办公桌（Help Desk）软件、接触管理（Contact Management）等应用系统到今天的客户关系管理（CRM），经历了十几年的演变，在市场的竞争和技术的积淀下不断发展和完善。（1）简单客户服务。以帮助办公桌（Help Desk）和错误跟踪系统（Bug Tracking）为典型应用的阶段。在CRM产生之前，有许多美国服务公司都开发了自己的客户资料及问题管理系统。其一般被称为帮助办公桌系统。（ 2 ）复杂客户服务系统与呼叫中心。以客户服务管理（Customer Service Management）和现场管理(Field Services) 和呼叫中心（Call Center）为典型应用的阶段。（ 3 ）销售力自动化系统。以销售力自动化Sales Force Automation 和市场自动化Market Automation 为典型应用的阶段。在市场竞争日趋激烈的今天，如何提高企业的销售业绩和销售人员的生产效率已成为企业核心竞争力的一个重要部分。对于销售来说，销售流程的管理及控制，跟踪现有客户、发现潜在客户等等，每一项工作都变得非常重要。销售力自动化（SFA）作为CRM的前身，发挥了其巨大的作用。（4）前台办公室（Front Office）。客户服务与销售自动化系统的集成，是由Clarify公司所倡导的解决方案。其产品特点是将单一的控制功能模块如呼叫中心结合起来，成为一个统一的利润增长点，近而成为企业的利润中心。（5）客户关系分析（Customer Relationship Analysis）。在交互式客户关系管理逐步成型后，有关客户资料的分析及利用产品渐渐的发展应用。（6）客户关系管理系统（CRM）。CRM是由客户服务、销售自动化、客户关系分析、客户数据挖掘等组成。CRM形成了一种新的企业—客户关系解决方案，使得企业可以有力地应对激烈竞争的外部环境。什么时候建设CRM项目，即建设CRM系统的最佳时机的确定，直接关系到最终CRM运用的成功与否。 CRM系统是企业营销与服务的信息化平台，解决的是信息问题，不可能解决企业自身的资金与业务问题。健康的企业（主要包括财务、业务与人员稳定，IT预算充足）可为建设CRM系统提供充足的资金、稳定的管理等基本条件。CRM系统对企业而言应该是一个“如虎添翼”的系统，而不是一个“万能钥匙”，不可能解决企业的健康问题。相反，企业健康应该是CRM系统建设的“天时”，是基本的前提条件。企业在“开源”的过程中是CRM系统建设的最好时机，即企业的业务在不断发展，销售与服务地域扩大、客户在快速增长的时机，旧的手段解决不了营销与客户的管理问题或效率太低。企业急需信息化的手段来加强内部管理、提高营销效率或保障服务品质的提升。此时企业对CRM系统建设而言，通常会有以下几点有利条件： ①管理者信心较足；②员工积极性较高；③业务需求相对清晰；④业务与组织相对稳定； ⑤资金稳定IT预算充足。另外，选择在企业的业务发展过程中去建立CRM系统，企业信息管理人员可调动的资源也比较充足。从企业角度看，CRM系统建立就具备了“地利”的条件。 CRM系统也是管理系统，用于帮助管理者实现营销与服务的管理目标。企业内部的管理制度、政策能够良好执行是CRM系统应用的基础，否则它将成为摆设的花瓶，失去其真正的意义。企业建立 CRM系统时应综合考虑各方因素，包括企业内外部情况，选择“天时”、“地利”与“人和”的时机来建设系统，从而使CRM系统能够顺利建设与成功应用。结合国内外相关信息的收集分析，CRM成功实施具有下述八大关键：（1）赢得企业的高层支持。高层支持的项目，往往能够推行得比较顺利。在项目的实施中，通常项目牵头人是客户方负责运营的总裁或总经理。企业要应用CRM系统，不应当仅仅是信息部门或销售部门内部的事情，而应当是整个企业在高层领导的直接参与指导之下的多方协同调整；因为CRM涉及的是市场、销售、服务等多个与客户打交道的部门和流程。企业内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，使得CRM实施顺利地开展，才能完成部门之间的协同，才能实现企业内部的企业文化的转变。（2）企业从项目立项之前，就要理解CRM不只是软件，不只是技术，而把它作为管理工程而不只是系统工程，这样的前提是做好 CRM建设的关键。（3）企业管理的理念能够得到相应的调整。CRM实施并不需要大幅度地改变内部的生产或物流的过程，但是CRM的核心理念是 “以客户为中心”，这需要企业的上下各级人员能够首先学习并运用这一理念，然后落实到日常工作的每一个环节中。（4）企业的员工是企业生存之本，把企业员工看成是最大的客户载体。忠诚的员工可以源源不断地贡献“潜在价值”。（5）选择有经验的实施顾问。由于CRM是全新的管理思想，即使在国外，也是方兴未艾。有经验的实施顾问的价值体现在：①对 CRM理念有着深刻的理解和实践中提取的应用经验；②对如何控制实施进程和质量有强有力的方法和手段；③能够快速了解并提出改善客户关系的建议；④能够组织企业各层人员，协调时间和人员安排，完成转变。（6）规范企业内部流程。和所有的管理软件相同，要能够利用系统进行管理，而不是依靠具体操作人员的责任心或素质，最关键的是建立明确的流程制度，并将岗位的激励措施和软件应用结合起来。（7）鼓励企业内部的创新。当前利用CRM较好的企业都是行业中的佼佼者，这些企业的共同特点是追求不断的创新。（8）不断沟通。经常性地拜访客户，积极从客户那里获取反馈与建议，将客户视作为商业伙伴。定期回报客户，并恳请客户积极推荐你的产品或服务给他人。中小企业实施CRM，比大型企业更加容易获得投资回报，其原因主要包括：（1）中小企业改革道路上的阻力相对较少，大型企（3）转卖货物。卖方可以将还未交付的货物另外再出售，尤其是对于一些易变质、易腐烂或者市场价格波动比较大的商品，可以有效地降低货物损失的风险，减少卖方的损失；同时这也属于卖方为了挽救货物所实施的有效的保护措施，日后向买方要求索赔的时候可以举证卖方曾经为了保护货物做出的努力。（4）获得赔偿或者追索货款。获得赔偿是一种最为常用的救济方法，也是买卖双方都可以使用的救济方法。赔偿额包括卖方应得的正当利益及卖方遭受的额外损失，同时获得损害赔偿并不影响卖方采取其他救济措施。（5）取消交易，即解除合同。当买方出现上述针对整个合同的违约情况时，卖方可以要求解除合同。（6）提起诉讼。卖方在适当努力后也不能转售货物或者采取其他救济措施，可以提起诉讼。关于违约救济方法，大陆法系与英美法系的违约救济理论基础不同，我国和美国分别继承了两大法系的一些各自的特点，有较大的差异和自身特色。（1）当发生违约情况时，我国的规定首先考虑的是继续履行，也就是实际履行，要求违约方继续履行，尽到自己的义务，没有按时交货的尽快交货，不付款的继续付款，这是补偿受损方的最快最有效的办法；其次才是赔偿，这是受损方已经受到损失而且其合同无法继续履行，只能要求获得赔偿。美国则不同，认为不应该把实际履行强加给买卖双方，对于受损方而言最直接最有效的方法是要求损害赔偿，损害赔偿是买卖双方都可以使用的救济方法，而且在要求损害赔偿的同时也不影响其他救济方法的使用。相比较而言，美国的做法更合乎情理。有些情况下，针对已经发生的违约情形，再要求继续履行并不会对双方有好处，反而使受损方处于更为艰难的处境。例如，买卖双方订立关于一种耐火材料的买卖合同，卖方因自己周转不灵不能按时交货，但是卖方表示自己有能力尽快交货，在卖方又尽力准备履行合同的这段时间，由于某些原因此种耐火材料的市价发生较大波动，贬值严重，此时买方接受卖方的实际履行而接收了这批货物则会处于损失更加严重的局面。因此，美国的这种首先考虑损害赔偿的做法可以使双方有更大的缓和余地和协商的空间，更为合乎情理。（2）《统一商法典》并没有把当事人的过错作为构成违约的必要条件，可以说，在货物买卖合同项下，关于违约责任成立的问题，《统一商法典》主要采取了无过错责任（又称无过失责任）原则，与大陆法系采取过错责任（又称过失责任）原则相比较，两者有着明显的不同。我国《合同法》没有继承大陆法的观点而是采纳了无过错责任原则，事实上无过错责任原则在国际贸易实际运用中显得更为合理，更有效地保护受损方当事人的利益，更有威慑力；但是，我国《合同法》对违约情况的规定较为笼统，可参照性比较差。（3）《统一商法典》中把违约分为了“轻微的违约”和“重大的违约”。轻微违约是指一方在履约时存在一些缺点，但并未从根本上影响另一方获取利益；而重大违约则是由于一方当事人不履行合同或者合同存在缺陷，导致另一方无法获得应得的主要利益。当出现重大违约的情况时，《统一商法典》规定受损方可以解除合同，同时还可以要求赔偿全部损失，事实上，美国法中赋予买卖双方很大的权力去解除合同，只要一方认为并可以举证另一方有重大违约便可以解除合同，而我国《合同法》则把解除合同作为最后的选择，在发现一方违约的时候另一方可以要求中止合同，但不是终止合同，这从一定意义上来说是对合同的延迟履行，还是体现了我国主要要求实际履行的救济