从“战略能力”到“能力战略”
企业不应仅仅被看成业务单元、产品或服务的组合，更应该是能力要素的组合。通过能力要素这一概念，我们可以透过企业经营的表象，在一个更深的层次上去认识这些表象背后更为基础的本质。
就像人类基因是按遗传法则决定人类个体的体貌及性格特征一样，由能力要素构成的企业基因组掌控着企业的“遗传密码”，这些“遗传密码”决定了企业销售什么、销售对象是谁以及可以配置哪些能力要素。企业应该在能力要素层面上去定义它们的业务和企业，并建立起基于能力要素的能力战略。
什么是能力要素
基于凯洛格研究，我们将能力要素定义为企业价值链中对企业产出有独立贡献的一个组成部分，这些元素基于一定的资源基础，如资产、流程或知识。例如生产制造是一种能力要素，产品设计和采购物流也是一种能力要素。
能力要素可以分为三类：物质能力要素、交易能力要素和知识能力要素。这三类能力要素对应于完全不同的竞争优势取向。物质能力要素和交易能力要素与成本领先战略相吻合；而知识能力要素由于有与生俱来的差异性，与差异化战略一致。
物质能力要素涉及到原材料供应、部件制造、产品装配、分销和仓储等价值链的有形环节。物质能力要素呈现出资本密集型特征，固定资产较大，因此寻求规模经济效应是物质能力要素的主要驱动因素。
交易能力要素涉及下订单、制定生产计划、收款发货等交易环节。物质能力要素遵从于规模经济逻辑，而交易能力要素遵从的是信息经济原理，交易能力要素价值的发挥依赖于信息技术的发展。近年来，交易价值链的优化内容不再局限于传统的范围（如订单处理或财务付款），已经开始转向一些新的领域（如供应链管理和人力资源管理）。企业为了提高效率，宁可放弃对这些流程的控制，我们也发现越来越多的专门从事业务流程管理的专业化公司出现并获得了快速发展。
知识能力要素是价值链中创造性因素的集合，如产品设计、品牌管理等等。随着知识资产逐渐从它们所依附的有形资产中被分离出来，我们能够更加容易地找到使知识能力要素最好地发挥效力和效率的途径。尤其是：在很多行业，例如汽车、制药、消费品、服装行业，企业正致力于优化其价值链中的创新要素，以提高自身的差异化水平和培育自身独特的增长能力。
对能力要素进行分解
能力要素分解之所以重要，在于它可以确定哪些能力要素的确与众不同。现实中，高层管理者面临的最大挑战就是要弄清楚卓越能力和平庸能力的依据，据此制定一套可以营造持续竞争优势的战略。毕竟，有多少公司能将它们的核心能力落实到字面上，然后努力搞清楚在战略指导下该如何行事？
让我们来看一个案例。一家医疗诊断设备制造商认为自己的核心能力是仪器制造，显然这样的定义过于空泛，该制造商不能采取任何战略性的行动。通过进一步分解，公司可以对自己的优势进行更深入的洞察。事实上，它在仪器制造方面的能力主要是其人机界面设计具有竞争优势。因此，该公司决定雇用人机工程学家，一方面强化这方面的核心能力，一方面打入家庭自用这个增长迅速的细分市场。正是在这个市场，公司的能力要素创造了真正的竞争优势，部分原因是它的设备能够由普通人员操作，而不是只能由专业的技术人员操作。
公司能力要素的价值取决于它与市场力量的相互作用，因此不能孤立地评价。在特定的行业或特定的时间具有某种价值的能力要素，在另一个行业或时间背景下也许不再具备同样的价值。摩托罗拉和爱立信分别把其手机制造业务外包给了Celestica和Flextronics。这一举动的意义在于摩托罗拉和爱立信已将产品制造能力分解为一项独立的能力要素，单个能力要素的竞争力可以在内部获得，也可以采取外包的方式间接获取。尽管很多人还将“手机生产”这一能力要素视为手机业务竞争优势的关键来源，或是产业链上非常重要的战略控制点，但是，摩托罗拉和爱立信已经做好了战略决定，即将精力集中于设计能力要素和营销能力要素。
虽然分解对于确定哪些能力要素具有更大的竞争力很关键，但有些时候，高价值的能力要素是各种技能的综合，尽管每种技能本身并不出色，但当它们结合起来，却是一个不错的整体。霍尼韦尔公司的工业自动化系统在市场上获得了成功，说明该公司精于此道，虽然它的每一个部件或软件程序也许并不是已有产品中最好的。
高管层应该了解，确定能力要素是否有价值应以来自市场的客观数据为依据。根据我们的经验，经理们常常凭直觉来确定公司的核心能力，而没有进行全面的研究和细致的分析去找到正确答案。
能力要素测试
一种能力要素是否能成为有效战略的基础，必须通过外部市场对其价值进行一系列测试。凭借能力要素展开竞争听起来好像很简单，但在实际操作过程中，经理们往往很难客观地确定和评价其公司的能力要素。
1
需求性测试
一种有价的能力必须是能够以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。在任何时候，价格都取决于顾客偏好、替代品和互补产品的供应等动态性的因素。因此，公司必须不断地重新评估它们的能力对当前或未来需求的满足程度。只在当公司的能力能够比竞争对手的能力更好地满足客户需求时，公司的能力才具有价值。在这里，还需要注意能力要素的替代性，即一种独特的能力要素能否被另一种能力要素超过？自从迈克尔?波特提出了五力模型后，每位战略家都一直在仔细研究“替代者”的潜在影响。比如钢铁工业，过去20年来，它的啤酒罐市场大部分已被制铝厂夺走。
总之，对一种能力所产生的产品或服务的持久需要，是能力价值的必要条件，但并不是充分条件。基于此种原因，一家公司必须拥有一种其他公司所没有的而且难以模仿的能力。
2
独特性测试
即使一种能力是实施某项战略所必需的条件，但如果该项能力与竞争对手没有差别的话，它也不是竞争优势之源。比如，可可豆是巧克力厂商必备的投入要素，但它并不能引起明显的战略差别化。
经理们评价本公司的能力要素时，最严重的失误也许就是评估时没有将竞争对手作为参照物。核心能力往往成了主人“感觉良好”、大家都懂的练习，每家公司都能找出相对于其他方面更出色的某个方面，然后称其为公司的核心能力。不幸的是，核心能力不应该是公司内部比较衡量的结果，而应是同外部严格比较评判。因而，对公司能力的分析必须包括一项重要的评价指标，即公司的能力与竞争对手的能力相比是否不寻常。
从这一角度讲，称其为独特能力（distinctive competence）比核心能力更适合。因此，作为一种可持续竞争优势的源泉，该能力必须长期具有稀缺性。如果这种能力供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想再现该公司的竞争优势也就十分简单，竞争优势也就不成其为竞争优势。
3
不可模仿性测试
不可模仿性（inimitable）限制了竞争，因此也是价值创造的核心。如果一项能力可能轻易地被竞争对手模仿，则只能取得暂时的价值，不可能成为长期战略的基础。
事实上，更多的能力是难以复制的，因为存在“路径依赖性”（path dependency），很多能力不可能立刻获得，必须通过长期的积累，此外别无捷径可寻。比如，可口可乐的品牌认知不可能靠成千上万的广告就可以建立或复制，相反，它来自于消费者数十年喝可乐的积累；一种新的可乐品牌要想与其抗衡，需要花费大量的时间来逐渐积累饮用的历史。这样就延迟了模仿进程，进而保护了先行者优势。不可模仿性的另一个原因是因果含糊性（casual ambiguity），潜在复制者不可能弄清楚一项核心能力是什么以及如何培育等等。比如，很多航空公司都曾试图模仿西南航空公司成功的低成本战略，最难以复制的不是飞机、航线或快速的周转方式，这些东西都容易发现，而且一般说来都很容易复制。最难以复制或超越的是西南航空公司“愉快、家庭式、节俭和投入”的公司文化，没有人能够明确地识别这种文化是怎样的以及到底是如何产生的。
许多公司把不可模仿性当成一种条件，而实际上它只不过是一个程度问题——关键在于时间和难度。上面讨论的特征并不足以杜绝模仿；而只是增加模仿的难度或时间。
高管层应将其战略建立在能通过上文概述的三种测试的能力要素上。只有同时通过上述三种测试的能力要素，才能称之为“核心能力”要素。这三种测试抓住了市场力量如何确定能力要素这个问题，迫使高管层不但要看公司内部，还要看公司外部。大部分公司的核心能力要素难以通过这些客观测试的拷问，这是一个严峻的事实。
来源：凯洛格人才管理智库
本站精选的每一篇文章都会注明来源和作者（除非找不到），文章版权归原作者所有，若有侵犯权益，请联系我们删除。本文所述内容仅代表作者观点，不代表本站。对于本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、准确性和合法性本公众号不作任何保证或承诺。