用6R模型，有效管理人才发展项目
理想很丰满，现实很骨感
人才发展项目，在筹划期有好的预期和目标，但是大部分项目最后却失败了。这是为什么呢？
兰姆·查兰在他的《实现目标的准则》一书中给出了如下回答。为什么组织会失败，未达成预期的组织目标？答案很简单。那就是因为该做的事没有做；犹豫不决；没有履行承诺。
拉姆查兰的答案，在另外一份国际调研报告得到了完全印证。
2003年12月富兰克林柯维公司与哈里斯互动公司共同发起的，对12000名美国企业员工的执行力状况进行调查。他们发现很多企业都有很好的商业计划，只有13%的公司能够始终实现他们的财务目标，70%的商业策略最终仍以失败收场。这一结果，和人才发展项目的现状惊人的相似。
两家公司的联合研究表明，组织计划无法顺利执行并达成绩效的四大障碍分别是：
1.员工说不出“团队目标具体是什么”；
2.员工不知道“该做那些事情可以协助组织达成目标”；
3.在执行过程，企业对关键绩效指标“不计分，不比赛”；
4.员工对“是否取得进展”不必负责。
根据我的观察，以上四大障碍在人才发展项目中同样存在。
1.Risk预估项目实施过程中的风险
2.Rules建立项目规则并公布于众
3.Recording如实记录项目成员的行为表现
4.Review定期回顾项目进展是否达成预期
5.Reminding及时提醒项目成员脱轨行为
6.Rewarding奖励项目中的优秀行为和结果
下面我将针对这六大部分逐一阐述，希望对人才发展负责人的工作有所启发和助益。
预估项目潜在风险
预则立，不预则废。
人才发展项目的项目管理，不是“为了管理而管理”，而是为了提前及早预知风险并采取预防性措施，以及在风险未来发生时能及时化解和应对，减少风险带来的危害。
前文中已经项目执行障碍有所说明，针对人才发展项目的实施风险，我再简要进行说明。
第一类风险 目标类风险
指的是项目成员不了解以下三大目标事项而造成的风险
a.组织对项目成员和小组的发展目标;
b.衡量目标达成的具体能力和任务指标;
c.达标与否对他个人带来的影响；
第二类风险 参与类风险
项目实施中存在以下参与类风险：项目团队中有成员滥竽充数，搭”顺风车“，不劳而获的享受团队成果；部分项目成员不能积极参与项目，这部分人往往不采取履行承诺和自我成长的行动，同时找出各种“冠冕堂皇"的理由和借口，归罪于他人和外部。
第三类风险 资源类风险
项目实施过程中，出现存在超出原定项目范围和资源要求的情况，或者因为外部环境发生巨大变化，导致项目无法顺利推展的风险。
建立清晰管理规则
人才发展负责人应该在项目规划期，建立清晰项目规则并获得管理层认同，在项目启动初期公布于众。管理规则要尽量落实到数字化的衡量规则，减少“单一来源主观感受”带来的偏差。
角色和职责规则
澄清人才发展项目参与各方的角色、职责和义务，以及彼此之间沟通、协作和异议仲裁机制；
准入、评比和退出规则
明确项目成员选拔和准入的标准与方法，说明主要衡量项目成果计分和比赛指标，如何奖赏那些指标领先的个人和团队，以及什么样的情况下对学员进行预警和劝退。
过程管理规则
人才发展项目负责人可以通过设定个人和团队积分制度来管理学员的过程参与动作和行为，借此有效管理学员的”参与度“、”合作度“、”贡献度“和”成长性“。
如实记录行为表现
管理学大师彼得德鲁克,曾经说过“你如果无法度量它，就无法管理它”(“If you can’t measure it, you can’t manage it”)。
要想有效管理，就难以绕开度量的问题，而度量的重要基础是记录Recording。
人才发展项目负责人,要利用各种渠道和资源,尽最大可能记录“和项目目标达成高度关联”的学员关键行为指标, 并通过多维度记录和反馈，来真实展现学员参与和成长情况。
获取信息的来源包括但不局限于，学员本人自我记录、学习小组成员互评、顾问和教练观察反馈、人才发展项目小组成员现场记录、学员主管日常观察辅导记录。
一套简单实用的行为表现记录表，可以协助大家轻松记录各个关键行为指标，并在各方沟通中轻松达成共识；记录表单尽最大可能“简单”，聚焦于影响目标达成的关键能力、行为和任务指标。（因本文篇幅有限，暂时不涉及项目跟踪表单的设计。）
眼睛可以看到外面的世界，却看不到眼睛自己，需要借助镜子才能看得清自己的模样。项目记录就像一面镜子，帮助学员看到自己的表现及其影响，为今后的定期回顾和改善打下坚实基础。
定期回顾项目进度
目前与Review回顾相关的热门词汇是“复盘”。
复盘最早用于围棋，指的是在写完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。柳传志第一个将复盘引入到做事之中，成为联想三大方法论之一，在联想每一个重大决策的背后，都有复盘的身影。
在人才发展项目，定期的回顾和复盘必不可少。复盘的核心内容主要依据项目计划和规则进行，并建立记分牌公布制度。
复盘和回顾的结果，不仅要在人才发展项目成员内部进行评比，还要定期将学员参与和成长表现状况，通过直线主管沟通邮件和项目月报等形式向学员主管和公司管理层进行沟通，并赢得他们的支持和参与。
人才发展负责人要尽量避免人才发展项目成为脱离于组织之外的”管理孤岛“，尽量打通和学员、主管和高层之间的沟通管道，如实展现项目的真实进展状况。
及时提醒项目成员
在项目过程管理中，人才发展负责人还要担当”交通警察“的角色。
项目规则就好像路口的红绿灯，清清楚楚的摆在那里，但是仍会有行人和车辆不遵守交通规则。要么乱冲红灯，要么绿灯了还不行驶，偶尔也会发生一些交通事故，需要交通警察来出面疏导、协调和处罚。对于项目执行过程的人员问题，人才发展负责人需要及时介入、提醒和辅导。
当有学员一直游离于学习和项目之外，我们需要启动“红灯机制”。第一时间私下提醒并了解他参与度低的背后原因，如果情况持续恶化，我们可以借助“退出机制”给予警告和劝退；
如果项目小组进度计划严重滞后或者过度冒失激进，我们采取”黄灯机制“，提醒他们停下来思考一下，复盘后再前进。
大部分时间，人才发展项目负责人采用的都是”绿灯机制“，不干预，鼓励团队按照项目进度和轨道顺利通行。
奖励优秀行为结果
根据美国心理学家和行为科学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）的”强化理论“，组织对员工正向行为和结果的及时赞赏和奖励，将强化员工的这种受到赞赏的行为，使这种良好的行为或表现会重复出现，从而推动该种行为的良性循环。
正向激励不仅直接作用于个人，而且会间接地影响到周围的个体与群体，良好的典型模范能够起到“以点带面的作用”，有助于健全和完善企业竞争机制，在员工之间营造正向的组织文化氛围，从而提高组织的整体绩效。
人才发展负责人的奖励政策依据来自于项目初期的管理规则，公司价值观和约定俗成的奖励制度，不可临时起意创造新的激励政策，否则将丧失奖励的公信力。
人才发展项目的奖励和赞赏可以通过项目成果汇报会颁奖典礼、内部管理会议或公司管理简报方式等”公开方式“进行。
公司不仅认可员工个人，更重要的是宣扬其表现出“值得组织赞赏的行为”及其组织影响。赞赏和奖励可以让被赞赏者认为自己的付出获得了肯定和荣耀，更重要的是在公司内部弘扬符合组织要求的行为，鼓励类似行为持续发生。
作者|IvanJia, 七十年代生人，现任美国管理协会（中国）南中国区运营总监，服务公司15年，曾在上海和广州两地工作，现居广州。工作之余，陪陪家人，爬爬山，旅旅游，拍拍照，读读历史，参参佛理，写写散文。不求飞黄腾达，只求勿枉此生；不求荣华富贵，只求在责任中成长。
来源|艾文杂谈
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