HR，找回你的优势吧

在上世纪50年代的调查中，人力资源曾被视为“最具魅力的领域之一”，根据沃顿商学院管理学教授Peter Cappelli，当时在IBM、百事可乐、AT&T这样的知名企业里，HR的地位非常高，“他们有着毋庸置疑的决定权。”而现在围绕着HR的光环似乎不再那么闪耀。企业的HR部门发现自己在许多关键决策上总是“局外人”。那么该如何扭转这种局面呢？

如今，在科技至上的大环境下，HR和其他炙手可热的“新宠”部门（“大数据部门”、“人工智能开发部”等）之间存在着一条看不见的沟壑。而沟壑两端的双方往往采取避而不见的态度，而不是搭建桥梁；极客与HR成了两种互不理解的生物。这种看似荒谬的状态，却存在于一些最尖端的公司里。

影响HR地位的因素之一是劳动力市场供需关系。当经济发展飞速时，劳动力受到追捧，人员流动大，而HR也因此站到了中心，他们身负为企业择选良才的使命。而经济发展速度放缓时，HR的工作重心转移至内部驱动，不知不觉地成了“公司里最婆婆妈妈的角色”——督促员工绩效、向管理层提出种种改革建议等等。

但Cappelli认为，“虽然谁都讨厌唠叨，但企业离不了HR这样有益的‘唠叨’，否则会病入膏肓而浑然不知。”

在一次HR峰会上，Cappelli让在场的HR高层总结了一些他们面临的迫切挑战：
如何在培训以外发展领导力？
在塑造企业整体文化的过程中，HR可以发挥什么作用？
如何培养关键岗位的继任人选？
如何鼓励/驱动管理者承担更多责任？以及是否应该有这种激励？

对此，沃顿商学院的教授们提出了以下建议：

建议1 做数据的掌舵手
现在的HR部门处于数据引擎的大后方，但其实HR也可以向前跨一步来到数据的前线，用数字为自己的“唠叨”撑腰，使HR部门的重要决策有数据的支持。通过“感觉”来管理，显然已经是行不通的了。

对此，Cappeli教授给出的具体方法是：从你公司的IT部门专门挖掘一个数据/机器学习小能手，向ta学习。要注意的是，现在的数据分析与传统意义上的从统计数据来看问题是不一样的；后者更多的是用数学模型来衡量变量之间的关系，而现在需要引进的是机器学习（machine learning, 人工智能的核心）。作为计算机科学的一个分支，机器学习将建立可以从数据中获取新知识的系统。

通过这样的数据分析，你会发现一些模式、一些规律，其中只有部分是有用的，学会识别并作出预测。这样的数据小帮手哪里去找？其实并不需要是资历丰富的老员工，也许就是你们公司新招的大学生，关键是ta要有这样的专业技术。

Cappelli教授指出，当一个公司的管理大脑也开始由IT部门掌控时，会产生很危险的局面，使公司在管理上、尤其在人力资源领域出现很多盲区，所以HR必须加入到数据的对话中来，而不是被动地接受自己的角色弱化。

建议2 植入战略
来自HR高层的另一个困惑在战略层面：现实中，没有一种战略能解决所有问题，但有时候，公司会给出一个既定战略，然后要求所有人跟着走。但实际上，一百种状况可能需要一百种战略，或者需要一种灵活机动的战略。

对此，Cappelli认为，一方面HR可以告诉业务部门，我们可以为既定战略做些什么；另一方面，让这些部门了解到，HR并不是要左右他们的决定，而是让他们获得更多有助于决策的信息，当业务部门只关注某个数据指向的所谓的“最佳战略”时，HR也可以同样用自己的专业研究打开另一个视角，提供一些说明问题的数据，证明有时候一个单一的战略是行不通的；而最后，HR要保持“听不听由你们决定”的中立立场，以退为进。为了把自己更好地“植入”业务，HR可以以项目为切入点，发挥自己的作用。

建议3 用文化撑起半边天
“改变文化需要很长很长的时间”
——沃顿商学院管理学教授Sigal Barsade

企业文化就是HR的优势，因此HR决策者要特别关注自己创造出的产物。但是，如何改变文化？如何管理文化？做这些的目的和好处是什么？为了回答以上问题，Sigal Barsade教授认为HR还要问以下三个问题：
1. 在你的企业里，什么样的行为获得嘉许？
2. 在你的企业里，升职依靠的是什么？
3. 在你的企业里，被严禁、处罚的行为是什么？

这些问题非常关键，因为避苦趋乐乃人之本能。
与企业战略和结构不匹配的文化无法帮助企业更好地生存。Barsade指出，即使你的文化价值看上去无懈可击，若是没有组织架构的支撑，也就没有什么用武之地。例如，有无数的企业在倡导“团队导向”的文化，但它们的内部政策和激励机制却和文化自相矛盾——把员工按绩效排名，排名低的遭到淘汰等等。

就像冰山只露一角，文化的意义和影响也有很大一部分隐藏于表面之下，无人察觉，我们只是理所当然地接受了表面部分。一个组织的文化其实肩负着一些最根基的问题，例如：我们以何为生？它影响着员工的一举一动。如果这种影响是潜移默化的，员工就会自发地管理自我，比从外部或上级来的强制规定要有效得多。

此外，企业的视觉标识是文化的具象化体现，是传播企业价值的载体。

全球食品巨头AMD用芦笋的形象来代表对于研发高风险产品的决心。芦笋虽然收益好，但耗费高、生产难度大。AMD由此创立一个“芦笋奖”，专门用于表彰每年最佳失败项目，传递出了“允许冒险”的企业精神； Airbnb的企业logo表达了 "人"(people)、“居所”(places)和"爱"(love)的含义，与公司市场策略所传达的讯息相吻合。

因此，设计企业视觉标识时，也应考虑哪些元素是在企业里有号召力的，能够引起共鸣的，能够更好地帮助企业文化的建设。

那么，“强大又成功的企业文化”究竟是什么样的？Barsade总结出了一些共有的特质：
与企业的战略和组织架构相匹配；
员工深知自己的文化，并从招聘起到各个工作环节都自发地贯彻这种文化；
高层领导者发挥着持续的管理价值；
符合行业背景，并能帮助企业为环境的变化做好准备。

如果HR想要改变组织文化，则需要关注以下方面：
充分了解旧文化与新文化，知道改变的原因；
驱动文化的是企业的管理理念和愿景。最重要的是管理层认可什么，他们关注、衡量和控制哪些方面，以及新文化对于团队绩效的影响；
有针对性地引进能够改变企业文化的新员工，并持续激发他们的热情。招人的标准不仅是技能的匹配，还要有文化的契合。

来源|knowledge@wharton
原题|Has Human Resources Lost Its Edge in a Tech-driven World?
编译|中欧商业在线

本网站精选的每一篇文章都会注明来源和作者（除非找不到），文章版权归原作者所有，若有侵犯权益，请联系我们删除。本文所述内容仅代表作者观点，不代表本站立场。对于本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、准确性和合法性本公众号不作任何保证或承诺。