识别人员
通常在并购企业过程中，保留核心人才将有助于促进核心业务知识与经验的保存及转移，也能及时消除员工心中对于并购所产生的不安和不适。综合来说， 以下三类人员需要进行保留：
1 对企业经营发展有关键影响的管理人员
2 对于公司在整合过渡时期有助于业务持续经营、有稳定价值的人员
3 高潜力、高影响度、能帮助新公司长期获取协同效应的关键人员。
谈到核心员工的认定，不得不回到战略目标上， 核心员工的确立和并购目标息息相关。
如果并购是为了开拓海外市场，那么海外的销售团队就是我们需要保留的关键人才；如果并购的目标是为了获取对方的高新技术，那么不言而喻，技术员工就成了我们需要关注的人才。
高管往往具有稳定“军心”的作用。若要保留他们，我们需要在交割之前便与他们做沟通，尊重他们的权益，既不能太过限制他们的权力，也不能放权过多，如何拿捏好尺度是一门高深的艺术。 传统的员工保留策略在当下愈趋复杂的并购环境下需要有更多创新、更好地与员工在事业上、生活上和精神上的需求挂钩。
哪些人可以作为核心员工被保留，这和每家公司的收购目的相关。如果只是收购企业的品牌，那么核心员工的保留并非一个关键问题；如果是因为看中对象公司的销售渠道或者研发能力而进行收购，那么销售渠道的关键人才、研发中心的关键人才就是本次收购中的“重点”，关键人才的识别便是HR 的工作重点。在尽职调查中，HR 就要根据并购战略，和业务部门去定义关键人才，结合这些人才以往的绩效表现，然后选择一些员工进行评估，之后便是通过员工沟通， 去稳定住这部分员工。
在整合不同时期对于核心员工的选择标准是不同的：
1 在整合初期需要保留的是拥有特殊技能的、关键 岗位的员工；
2 随着整合进程的展开，保留的就应该是那些不仅 具有相关经验的，并且愿意与企业共进退、具有 同一价值观的员工。
这要从短期和长期两个角度来考虑。
如果收购的目的是技术，那么就证明我们内部缺少这样的技术人才，市场上也缺乏这类人才，那么我们就要做好这方面的员工保留。如果能保留好关键员工和具有号召力的员工，那么能在员工保留上看到短期的、立竿见影的效果。
留任方法
首先要求对方提供关键员工的名单和档案，并列出他们是关键员工的原因。在与这些关键员工面谈的过程中，判断他们对待这次收购的态度、对未来发展的想法等。不过中外文化差异也会导致一个有趣的现象：一些欧美国家的员工说愿意留下，那他就是愿意留下；但中国员工说愿意留下，那背后往往存在一些言外之意——比如你要给他提供升职、加薪、海外培训等的机会。尤其是在以专业与技术人才为目的的收购项目中，如果把握好了技术人员所关心的工作职责、职业发展与技术培训等问题，并做到公平、公开、公正的及时交流，那就能较好地实现关键员工保留。
此外，如果想要实现收购后的平稳过渡，我不建议进行大刀阔斧的人员结构调整，这很可能造成人心不稳。第一年尽量保持团队的稳定性。可能你觉得有些人不胜任，想要让他们离职，但如果没有与其他同职级的人员做好协调，剩下的人就会有想法。因此我建议采用其他较为缓和的办法，例如调配人员来进行辅助或指导。
长期来说，考虑到人才阶梯的培养，可以在保留期内出台一些长期激励的政策，例如：股票，服务时间越长，能拿到的百分比越多；职业发展机会，提供更宽广的平台与更有难度的市场挑战，尤其是那些高新技术人才，他们会很重视这些机会。在逐步培养起了人才梯队之后，一切就水到渠成。
对关键人才的保留方式一般包括升职、留任奖金、任务奖金、涨薪、股权激励、出国培训、短期外派、授予重要任务.
具体针对每一类需要保留的人才，具有不同的激励手段，不单单是薪酬方面：
1 对企业经营发展有关键影响的管理人员：固定期限留任奖金、管理层递延薪酬、股权或期权、管理层退休基金等；
2 对于公司在整合过渡时期有助于业务持续经营、有稳定价值的人员：留任或签约奖金、过渡期完成奖金等；
3 高潜力、高影响度，能帮助新公司长期获取协同效应的关键人员：留任或签约奖金、一年或以上完成奖金、绩效奖金、递延薪酬或股权、期权。值得注意的是， 对于这类员工，应该尽早识别、尽快沟通，通过奖励措施吸引其留任，避免其受到其他员工离职所带来的影响。高管应持续与此类员工进行沟通，确保他们清晰了解并购带来的未来影响，让他们感到被重视。
人员的焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的。在整合过程中，员工沟通非常重要。充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题， 振作士气。收购的目标、战略规划、被收购公司未来的发展，在Day1 时就要与员工沟通，同时还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动， 并且这种沟通要具有持续性。
如果公司层面不主动与员工进行沟通，那么别人就可能替你“沟通”——传言纷纷对稳定员工的心态极为不利。因此并购整合中，一定要保持沟通和交流的畅通，即使有一些信息不便透露，也应该把大致的方向告知员工，避免他们因过多猜测而不安。
一些做得好的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份几页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法,可以借鉴使用。
其实员工沟通应该在较早的时候便开始启动了。
当我们在为企业做员工沟通之前，会先进行文化审计。当我们做收购战略规划时，通过各种公开的信息， 如年报、外界评价、员工微博等渠道，对这个公司已经有一个大致的了解。
文化审计大致有以下几个目标：1 成功的结果需要什么样的行为，什么样的行为在公司内是可以作为榜样的；2 哪些变动是会受阻的，然后做好思想准备，有哪些地方是摸不得、碰不得的；3 了解双方对未来的愿景是否一致。把这三点弄清楚后，再做人员沟通就比较有的放矢。
员工肯定会关心切身利益，他的福利、职位是否会变动，他在这个公司是否有长远发展，与员工沟通时， 要提高透明度，要将他的责任、权利、福利都结合在一起，将他自身的利益与公司未来联系起来。在信息不足的情况下，也要开诚布公地告知员工工作组的项目计划、重心和挑战、下一个里程碑。公司不说，员工会自下结论。
在沟通中坦诚、透明、尊重是非常重要的。
员工沟通贯穿于并购的始末。并购伊始，沟通的对象是高级管理人员。随着整合过程的深入，沟通对象也逐步从高管向更大范围和规模上延伸。
当企业处于收购兼并中，员工更容易考虑自身的利益，比如岗位、薪酬、劳动关系等等是否会有调整， 这是十分正常的现象，因此在做员工沟通时，要侧重于他们所关注的实际问题。
不管是谁兼并了谁，在成立的新公司里，留下的员工都要认可新公司的策略、文化、核心价值观。想让这些新的东西深入人心，首先要跟管理层沟通，管理层认可了，就会支持HR 部门做推广。其次是员工认可。不仅需要各种各样的沟通和谈话，甚至还可以搞一些活动和培训。让大家从彼此了解到磨合，最后到融合。
当然，想要建好“文化”的上层建筑，还是要先处理好员工最关心的薪资福利问题。两家公司原本的薪资福利体系不会完全相同，如何把这套东西整合起来，让员工感受到我们的诚意。如果员工对你认同， 就会愿意留下；相反地，如果一开始就有很强的抵触心理，那么即便是关键人才，留下了他也是没有用的， 说不定还会对公司发展造成不好的影响。
并购开展后，与员工进行及时沟通必不可少。特别当双方企业文化存在较大差异，就需要从多角度、多方面来和员工进行沟通，消除他们心中的疑虑。
调查显示，许多被收购方离职的员工承认，他们之所以离职，其中一个重要的原因便是因为不了解并购的最新进展，从而看不清自身在并购中的未来。并购会给双方员工都带来一定的心理冲击，他们会担心自己的职位不保、无法得到升迁，甚至会害怕受到歧视， 产生自卑感。
因此，及时、快速的沟通是并购整合中的重要环节，更是一种解决员工思想问题、提升士气的良方。在具体操作中，可以采用一对一谈话、发送邮件、安排员工沟通会议等方式，让他们尽快获取深入的、完整的讯息，了解并购的目的、未来的经营方向等等情况。
在并购融合过程中，员工的心理状态会发生改变， 此时HR 应积极与员工进行必要沟通，让他们及早适应变化，对企业产生信任。
人力资源的同仁应该熟悉并管理员工在融合过程中所经历的四个不同阶段的心理变化：知晓并购信息、了解并购情况、接受（或拒绝）变化并调整工作行为、思想及行为内化。HR 部门应根据融合进程的发展状况， 结合分析员工所处的心理历程阶段，及时提供诸多方面的支持，比如员工期望管理、压力管理、导入培训、各项专业技能培训、员工心理辅导、再就业支持、新团队建设活动等等。
整合重中之重
文化评估对于揭示文化差异，迅速发掘组织文化冲突的主要领域，从而快速找出解决文化冲突的方案有着重要意义。
详尽地评估企业文化系统有助于收购企业找出并购双方在哪些领域存在文化差异；
通过文化评估，可以客观地识别购并双方企业文化在哪些领域存在文化冲突，从而有利于并购后企业制定出最优的文化整合战略，迅速消除差异，解决冲突， 降低文化冲突造成的并购风险，实现文化的融合形成新的竞争力。
一般来说，当企业进行并购时，我们在进行企业文化的整合时可以考虑以下三个原则：1 求同存异； 2 加强沟通；3 循序渐进。
围绕文化整合的原则，我们可采取以下步骤进行文化的协调及融合：
1 成立文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。
2 制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略，首先要判断跨文化的属性，属于何种文化类型，以便选择适宜的整合策略。并购战略不同（例： 完全融合，独立运作，对等合并，等等）、所处文化情况不同，就应选择不同的文化整合策略。
3 建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境， 使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
4 制定稳定人力资源的政策。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。
5 建立文化整合反馈机制。人们的思想是一个由认识到实践，在认识、再实践循环往复的过程。文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程，为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，找出阻碍文化传播与形成的问题，使文化整合顺利进行。
对HR 来说，最后的挑战在于企业文化。“文化” 是很虚的概念，但也并非难以操作。HR 会与被收购方的高管谈话，谈话的对象不光是对方的一把手、二把手和部门经理，甚至还要包括部门的二把手。在这个过程中，有经验的HR 能够对这家企业做出一个基本情况的判断。如果你发现对方在管理文化方面与你的公司有重大区别，那HR 有责任向公司方面做出警示， 告诉他们日后可能存在的挑战或影响，而不是替业务部门去做决定。而且我觉得，文化融合虽然是个问题， 但有些情况下并不一定要百分之百地整合文化。整合文化很难，它的难在于整合文化不可能靠简单的一纸公文和管理层大换血来实现。文化的渗透和形成需要长时间的基础，但企业能不能等那么久呢？
因此我觉得首先要做分析，是否需要完全整合文化。如果答案是“要”，那就要有一个合理的时间表。我认为两家企业的文化要融合在一起至少需要3 年的时间，这期间可以采用制度整改、短期培训、技术交流等办法，尤其是制度化、合规化的问题上，对那些制度不成熟的企业，不能心急，可以抓住冲突较大的几个点，慢慢调整、加强，而不是一味要求“变”，人员大换血是能改变文化，但这极有可能给业务带来很大的影响。当然，这其中还涉及了被收购方管理人员的素养、能力，还有工人等多方面的问题。
我们可以在尽职调查中，通过高管访谈，考察对象公司的工作流程，来辨别这家企业的行为模式，然后与自身做对比，总结出一些大致的区别。这个时候就要考虑文化整合的战略规划：到底是以自身企业的文化为主，希望对方完全融入，还是博采众长，将两方的文化吸收并进，形成一个全新的文化，或者保留被收购企业原来的文化。规划不同，整合的方法就不同。因此收购公司本身必须有非常明确的目的，找到关键点去切入。
具体操作上来说，高层领导的文化协同是文化整合成功的第一步，如果高层的文化协同不够，之后的整合便会非常艰难。实质上企业文化是依靠高管去推行的，如果要保留一家企业文化上的优势，那么就必须保留这家企业的高管团队。在融合性的文化整合中， 尤其需要“alignment from top”，可以通过一些高管研讨会，大家一起探讨未来希望创造的文化模式，身为领导应该做到哪些工作。 于此同时配合一些文化建设活动便可以很好地强化这种融合。
在并购整合中最具挑战性的是企业文化整合。如果不能有效及时地完成企业文化的整合，那最终将无法实现企业并购的协同效益。
企业之间的差异很关键，没有任何公司是孪生的。存在着这样一个误区：两个公司的老板一定是并购初期最先接触的，当他们彼此合得来，他们可能会认为自己的公司也合得来，但往往事实并非如此。
无论是重新设计高管的长期激励计划，还是沟通新的利润分享方案，都离不开对公司文化和员工行为驱动力的准确把握和应用。不了解被收购公司里大家做事的方式和方法，很容易陷入事倍功半的困境。收购价格里一定考虑到了协同效益，如果交割后的整合不成功，协同效益是无法充分实现的。签署协议和交易交割是一项复杂的任务，通常会吸引很多高管的关注。然而，能否实现交易价值取决于能否整合成功， 这更值得高级管理层的关注。
整合不得力的风险和后果与在文化评估方面的投资是不堪比的。我们运用一系列的专有工具和方法帮助企业诊断现有文化、规划愿景、确定未来目标文化、明确能改变行为的驱动因素，设计整合战略并实施整合。我们运用模型“驱动因素→行为→结果”，在企业文化诊断方面取得良效。
我们建议：高管一定要参与企业文化整合。首先要对文化差异进行明确定义，再把文化差异和战略目标联系在一起，毕竟不是所有的收购都需要整合，也不是所有的整合都要百分百同化。同化的程度、何时同化完全取决于战略目标。比如在海外收购中，如果只是为了扩大市场，那么就不需要将海外团队与中国团队进行同化。
在考虑差异的同时，也要时刻关注协同。千万不要把两个公司割裂开来看，要思考怎么样从买方和卖方两方面来考虑共同的文化和机制，汲取两方精华而形成一个更好的状态。在我们看来并购是一个企业进行变革的好机会。
文化整合取决于新公司的构架。新公司的战略、核心价值、定位会对文化整合起到决定性的作用。比如惠普和康柏的合并，惠普原来在PC 市场排名第三， 并购后将占据第一，这是一个极大的飞跃与转变。不过公司的核心价值观还是没有变，惠普和康柏是很像的公司，都强调诚信负责、成就客户、团队合作。合并后HR 考虑到IT 行业日新月异的诉求，在企业文化中加入了“快速敏捷”。这对惠普而言是很重要的，因为惠普拥有很成熟的机制，凡事讲究程序，但对于IT 行业而言，在面对快速变化时，惠普成熟机制的优势反而让它显得有些反应迟缓。
想要改变文化不是一件容易的事，不光需要沟通和宣讲，更重要的是让员工亲身体验，从心理层面认可。通过这些直观的感受，让员工意识到我们应该变，这样他们才会在日常工作中朝这个方向努力。公司新政策、新文化、新价值观的宣导、传播都是HR 需要做的。
对文化的评估，可以用一个词来描述——“审计”。
较为常用的“冰山模型”可以帮助我们理解这个过程。我们可以首先通过一些显现的特征来感受组织的文化，如穿着打扮、职级头衔、汇报关系、沟通模式等。很多隐藏在这些显现特征背后的内容，如企业价值观、不成文的规定和做事方式，则需要我们花更多的时间去慢慢了解。
文化审计有以下几个基本步骤：
首先组建一个目标明确的文化融合团队，公司为团队成员提供相关的培训，让他们了解企业文化的构成及需要特别关注的内容。培训之后的工作是文化评估，根据收集到的信息去做配比。这其中会用到许多方法如高管访谈、与员工对话、关键群组的调查等。一份详尽、客观、全面的调研结果可以帮助我们总结出两家企业的融合难度和潜在冲突区域。最后便是在文化差异分析的基础上，确定全新的组织应该具备的新文化价值观，这个过程中关键的领导和员工都会被邀请参与。
在做文化融合时，要注意避免以下几种情况：
1 一种文化压制住另一种文化。受压制一方的人群必定会产生不安和恐惧，导致员工流失；
2 互不相让。两种文化都非常强势，互相较劲，导致的结果可能两败俱伤，具有极强的杀伤力；
3 表面虽然一团和气，双方却在暗中角力。这也是一种不健康的文化。
文化融合团队要尽量避免以上情况出现。我认为最好的文化融合方式是双方找到共同的目标，取长补短，创造一种全新的、最适合新企业的文化和价值观， 并朝着这个方向持续前进。当然文化的整合与重塑取决于最初的战略目标，企业如果能尽早定位新企业的文化和价值观，对整个融合的成功有很大的帮助。
当新企业的文化和价值观得以明确，宣传和推广工作便应及时展开。首先领导人一定要以身作则， 在平时的行为中体现出企业文化的要求，这对整个公司具有巨大的影响力。第二，文化变革的步骤和方法是不可或缺的：如可视化的宣传（宣传手册、宣传海报、印有文化价值观的礼品等）、组织专项研讨会及培训、开展团队建设活动等。最为重要的是公司的管理流程，尤其是人事制度和人事政策，应充分体现出企业文化价值观的导向作用。比如薪酬制度， 企业若希望员工以客户为导向，那么在薪酬奖励计划中要对此有所侧重。
总而言之任何企业的文化整合都不是一个短期行为，而是一个持续深入的过程。真正要打造一个健康的、能被员工所接受的企业文化，是一场至少需要3-5 年的“持久战”。
并购中国企业的复杂性
“每个市场都有其独特的属性，亦造就了繁复、迥异的交易状况。面对中国市场及中国企业的特性，我们要认清事实，因地制宜、对症下药；面对海外经验， 批判性吸收的同时，更要试图找出并购中国企业的有效战略方针。 ”
并购中国企业的复杂性主要体现在几方面：
1 透明度
我个人觉得在并购中国企业过程中，尽职调查就要更为严格，挖掘得更深，因为可能看到的信息不是那么完整，或者有些信息不是那么准确，会对你今后的工作造成很大的困扰，所以这一点很关键；
2 合规
尤其当外资企业并购民营企业时，合规是一个需要仔细考量的问题，并且每个公司的状况不同，有许多公司的做法合法但并不合规，需要去调整；
3 专业精神问题
这个是针对双方公司而言，收购方和被收购方派出的人员是否始终都能葆有专业精神对整合成功具有很大影响；
4 利益的协调性
买卖双方的利益、企业的所有者与员工的利益是不同一的，要考虑到多方感受的不同进行协调。
中国是一个很大的国家，在收购兼并中还会因为地域的不同引发一些问题。如果是在一些经济发展比较好的地区，因为收购兼并要把工厂关闭，工人只需要得到较好的赔偿，照样能找到其他工作；但如果是在一些经济特别差的地方，你要关闭工厂，等于是断了当地工人的收入来源，会造成很大的反弹。不光是工人，即便收购完成了，一方面当地人才少，另一方面也很少有管理人员和技术人才愿意去那些地方工作，这些都是需要考虑到的问题。
收购民企：关注合规
合规在中国是一个不可回避的问题，过去二三十年来中国许多企业都在经历“野蛮生长”，因为在发展相对不成熟的环境下，首先要能够生存。
对于收购民营企业过程中遇到的合规问题，也需要具体情况具体分析，这和并购战略目标有关。如果收购方本身拥有很强的合规文化，并且是要做业务整合，那么就要强有力地去推行合规；但有些并购只是为了购买股份，那么在合规方面的要求并不如前者那么强烈。
值得注意的是，有些企业的交易价格非常便宜， 可能正是由于它运用了一些不恰当的手段，比如对员工的社保缴纳不足等等，才使得成本得以下降。当然如果我们收购了这样的企业，完全可以，也应该按照合规的方式去进行后续的经营，但是在控本方面就要找到其他渠道，比如提高生产效率，从一个健康并积极的角度来达到成本的控制。
中国境内企业的并购存在一些合规性的问题，还有一些隐性成本的问题。合规性的问题我建议寻求第三方咨询公司的专业帮助。隐性成本则主要体现在中国的五险一金的缴纳上。不少外资企业都觉得在中国建工厂便宜，工资也便宜，但真的进入中国市场之后却发现，五险一金的缴纳是一块大头，公司需要承担很大一块。
因此我觉得在中国的兼并收购还是要了解到各方面的政策，明确显性成本和隐性成本，还有可持续发展的能力。这其中就包含了技术、人才、政府支持等多方面的因素。举例来说，现在政府大力支持节能减排， 那么环保企业就会受到扶持。这其中会涉及到不少具体政策，包括碳排放标准、PM2.5 等等。当你开展并购时就需要把这些问题考虑进去，你的企业是否达标。另外还有税收。在我国，国税有国税的征收办法，地税有地税的征收方法。有些地方能提供税收减免，那就可以多考虑。
并购国企：联合工会
收购国企，处理和工会的关系的确是一个现实的问题，要先认清这个工会的本质，只要认清了本质， 工会很有可能会成为一个很好的助手和伙伴，而非敌人。具体操作其实并不困难，关键点在于：1 了解对方的运作模式；2 与工会的高层建立互信。因为收购兼并的目的是要让企业更有效率地运作，这会惠及所有的工人，在这样的大前提下，双方很容易就会达成一致。如果将工会放在合作者的位置进行后续操作， 那么接下来的沟通就会变得非常顺畅。
来源：智享会《HR Value》 第21期