【干货】想要改善绩效管理？先从辨明问题开始！

几乎所有的企业都有的制度是绩效管理制度，大部分的企业在现今，也能设定明确可衡量的组织KPI并层层下放连结至事业处、部门、及个人的KPI。

绩效管理的最终目的就是：藉由一系列的规划、设定、及定期检讨，促使个人、部门达标，进而事业处及企业可以达标。

绩效管理真的有发挥它应有的作用吗？让我们来看一下一些调研数据：

• 虽然88%的企业都有绩效管理制度，但有71%的企业认为他们的绩效管理是需要改进的⁽¹⁾。DDI近期的全球领导力调研报告(Global Leadership Forecast)，根据1400个参与调研的企业，只有12%认为他们的绩效管理制度是有效的。

• 根据The Conference Board最近一期的调研，只有35%的企业认为绩效管理制度对达成事业结果有帮助，更只有20%的使用者对于现在有绩效管理制度是满意的。

根据我多年为企业内高层及中层主管授课及咨询的经验，对于是什么让绩效管理制度失败，我有一些发现：

数据来源（1）：Performance Management 2015: Coaching for Development Needed, Brandon Hall, 2015

“认为一年两次的绩效评估，可以提升绩效。”

绩效管理的目的是为了协助同仁达到所承诺的绩效，但大部份的主管只把重点放在“评估”，但评估不会提升绩效，不间断的反馈及辅导才能提升绩效。坏消息是，只有40%的主管具备反馈及辅导的技巧。

“关注在系统程序多过于关注人。”

如前所述，若目的是为了协助同仁达到绩效，但企业内不论HR及主管同仁却花的大量的时间及金钱，在定制绩效管理系统，并在系统上填表格。

在我们的调研中，我们问了93个HR主管，绩效/人才系统对于提升绩效管理程序的效率的影响有多大，只有30%的主管回复对于提升效率有帮助或很有帮助。我们另外提问系统对于提升绩效管理的有效性的帮助有多大，只有21%的主管回复有帮助或很有帮助。

系统不会协助你了解问题，改善绩效，对谈才可以。着重在系统及程序表格上，也降低了主管及同仁对管理绩效的承诺感，他们只会认为这是无用的文书作业。

“混淆了绩效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT) 与奖惩管理 (CONSEQUENCE MANAGEMENT)让这个不讨喜的工作变得更困难。”

没有任何一个主管天生喜欢绩效评估、绩效复核、绩效对话这种工作。让我们再回到绩效管理的目的，就算是一年两次的绩效评估，侧重点都应该放在“回顾过去，展望未来”。

也就是说，同仁与主管的对谈，应该要能找出成功为何成功？如何保持或善用？失败为何失败？如何改善？这样才是对提升绩效有意义的对谈。

但在制度的设计上，整个对话的焦点必须放在“评估” – 也就是“优良可劣差”得分出个高下，更惨的是，大部份的企业还规定“强迫分配 (Forced Distribution)”，也就是只能有多少百分比得优。

以此类推。企业为什么要这样做？因为大部分的人力资源混淆了绩效管理与奖惩管理，需要强迫分配是因为需要做调薪及奖惩决定；但绩效管理的产出只是奖惩管理一部份的考虑因素，而企业却多半本末倒置的以奖惩管理为目的来设计绩效管理的方法。

所以，试想，若是这样，就已经只有一年两次的谈话了，这样的谈话又如何能够让同仁及主管能够有承诺感？又如何让同仁被谈完后，充满持续进步的动力？而评分不能提升绩效，源于内在想要持续进步的动力才能提升绩效。

“认为KPI的达成是绩效管理的一切。”

其实，一个好的绩效管理，在制度设计的层面，是可以达到多重目的的：

• 协助管理公司重要的价值观/行为

• 发展同仁的能力

• 为高潜人才选择，提供重要的数据

• 做为培训需求分析的来源

所以，一个好的绩效管理应该包含三个部份

• 设定结果的期待(KPI)

• 设定能力/行为的期待

• 设定个人发展计划

而现今的绩效管理大多放了太多的比重在 KPI的达成，却乎略了一个最重要的因果关系：“达成或不达成结果的原因通常跟能力/行为有关”。

如：一个同仁总是达不到时间效率类的KPI，很有可能是跟他“时间规划管理”的能力不好有关。

回到目的若要能提升绩效，那么，在设定绩效期待时，就必须让同仁明了能力与结果的关系，并明确同仁需要发展的能力，订定个人发展计划，并在过程中持续提供反馈及辅导。