【思考】人力资源部在公司的贡献究竟在哪？
小微导读
对于这个问题，很多做人力资源的人问过我，当然也包括了一些在中小企业做HRD的同行。对于这个问题，一百个人有一百零一种答案。 针对人力资源部这个部门的叫法，每个公司都不尽相同，有人力资源部，有人事部，有行政部，有人事行政部，有行政人事部。虽然他们的叫法不尽相同，但都在执行人力资源的职能。那人力资源部的职能是哪些呢？
我们先对这个问题作一次盘点（此次盘点是从人力资源的六大模块来进行盘点的，可能盘点的不全，但我个人认为包含大部分）：
2、进行人员的招聘与配置工作，根据公司的战略，结合人力资源规划，参照公司的组织架构，依据公司的招聘计划来实施人员的招聘与配置工作；
3、进行人员的培训与开发工作，这个工作同样是根据公司的战略，结合人力资源的规划而做的，同时参照公司的人才梯队建设、员工的发展晋升通道，依据公司的培训体系来实施；
4、解决员工生存与发展所必须的薪酬与福利问题，让员工在公司里能充分发挥其主动性和主观能动性；
5、为解决员工在公司从业的能力发挥问题，即绩效问题；
6、建立适应且适合公司发展所需的企业文化，建立公司与员工和谐发展的员工关系体系。
当然，从人力资源的六大模块当中滋生出了很多其他的职能。随着社会的发展，各个岗位的分工越来越细化，人力资源的工作也在不断地分化，职能的分工也不断地变化着。于是产生了人力资源三支柱，又称三大支柱——COE、BP、SSC。
HRCOE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新HR的政策、流程和方案，为HRBP提供技术支持。他的角色首先是设计者，是运用领域知识设计业务导向、创新HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；其次是控制者，管控政策、流程的合规性，控制风险；第三才是技术专家，对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
HR BP是人力资源业务战略合作伙伴，他的角色首先是战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行。其次是解决方案集成者，集成COE的设计，形成业务导向的解决方案。第三是HR流程执行者，推动HR流程、支持人员管理决策。第四是变革推动者，扮演变革的催化剂角色。第五是关系管理者，有效管理员工队伍的关系。
HR SSC定位于员工呼叫中心，他的角色首先是员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求。第二是HR流程事务性处理中心，支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）。第三是HR SSC运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。同时HR SSC是HR效率提供的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
无论公司的发展到任何阶段，也无论公司的战略规划做的如何的好，都离不开人来完成。或许有人会说现在已经在大范围内实行了机器代替人工。诚然，现阶段甚至在将来很长时间机器会代替部分的人工工作，但绝对不是全部。于是乎工作还要人来完成，离开人都是空中楼阁的建立。于是人力资源部对公司的贡献是围绕着人来运作的，离开人，人力资源也就失去了存在的价值。
既然我们都知道企业的发展离不开人，那么人从哪里来？
我们不是女娲，会点泥成人；我们不是创世者庞德，能用树皮造人；我们不是萨拉潘代，会造石人、铁人和泥人；同样的我们也不是创世者乔奥克，可以用泥土和杂草造人。我们只有招人，为公司的发展招人，招到能给公司作战略规划的人，能让公司战略实施的人，能开拓业务的人，能为公司产品占据广袤市场的人，能为公司核算成本及收益的人，能为公司生产的人，能实现品质保障的人，能研发新产品以满足客户需要的人……，所以招人是公司人力资源的第一个贡献；
人力资源的第二个就是用人，所有的人招过来后不是没有目的的，其根本目的就是用来用的。哪怕招过来的人只是用来看的，用来花公司的钱，那也是一种用途。那怎么样才能把人用好呢？我们做一个这样的假设，假如一个初中未毕业一直生活在农村里的大妈，你让她去管理公司，会不会成功？有可能，但生活中的陶华碧毕竟是少之又少的人。当然，你让一个市场经济学博士去扫大街，他能不能扫的好？有可能，但能把自己的尊严放下来的人屈指可数。于是我们想到了一个词——专业的人做专业的事。把适合该岗位的人放到该岗位上去，让他发挥自己的光和热。这是用人的第一事项。
第二、当该岗位的人工作不积极、不认真或做事没有达到效果，我们用什么方法来使其发挥自己的知识体系和经验的运用呢？人们往往想到的是绩效管理和绩效考核（申明：绩效管理涵盖了绩效考核的内容）。没错，绩效管理与绩效考核能在某一种层度上激发员工的积极性，但当绩效考核失去了其激励作用时，人们又怎么办呢？这个问题还会回到马斯洛的五大需求上来。股权激励、绩效管理、与员工沟通探其终极目标就是在于用人，在于如何将人用好。
第三、我们知道，企业之所以开企业，是为了持续稳定性营利。企业为了实现做大做强，首先就必须在市场上占有一定比例的份额。所以谁都在不断地从同行猎挖一些人才，与此同时不使自己的人才给同行猎挖走。在这里我们就想到了一个新的问题：每个公司都在不断地培养新人，培养没有经验的人，其目的在于什么？绝对不会是为了给同行培养人才，也绝对不是说所谓的为国家、为社会培养多少人才，而是为了让那些人才的技能得到提升，从而让他们为本公司创造大于他们现在给公司所带来的价值。不论岁月的流失，人员的更迭，只要公司有那么一套培训体系在，只要公司还真正按照自己的培训体系来执行，而且执行到位的话，他都是让自己更好地使用这些人的能力，提高他们在公司所产生的价值，所以培训也是人力资源用人这一贡献的行为之一。
人力资源的第三大贡献在于弃人（在此可能会有很多读者和HR从业人员不认同，会认为是留人，认为公司做好员工关系是为了留人，本文的作者个人认为HR的第三大贡献在于弃人）。首先我们来看一个原理：彼得原理，大家都知道什么叫彼得原理。那好，当一个员工出现了这种彼得现象的时候，我们该怎么办？我们要么就把他留在公司，终其所老，那老了以后呢，他该弃甲还乡了吧。那请问弃甲还乡是弃还是留呢？如果该员工没有留在公司，而是去了同行，那他还是弃了吧（不管是公司是被动的弃人还是主动的弃人，总之最后都是弃了）。
其次，新入职的人员在试用期内不符合公司的发展或与公司的文化格格不入时，公司的掌舵者是不是要HR人员提供有利于公司的所有证据然后让HR伙伴们去做坏人，把该员工辞退，答案是肯定的，这还是弃人。
再次，老员工在原来的职位或新的工作岗位上，经过培训都不能实现公司对其的期望价值时，公司的掌舵者还是要求HR伙伴们去做这个坏人，要求HR伙伴们去辞退这个员工，唯一不同的是怎么样辞退这个员工才能使公司的损失降到最低，怎么样辞退才能让员工不带着情绪离开。
再次，有些员工在公司里一直兢兢业业，从未犯过错，但如果有一天因他的过错让公司损失了，而且这个损失有可能是致命性的问题，那这个时候RH伙伴们还是做坏了，又实现在其弃人这一价值。
最后，我们假设某一个员工一直和公司发展一起发展，也从未出现过彼得原理的现象，公司也一直供奉着他，到了他离开这个世界的一天才让他离开了公司，那我们能不能把这种现象作为一种弃人呢？我个人认为可以定义为用人和弃人两大贡献同时存在，其用人的贡献到了终点，同时他弃人的贡献才刚刚开始。
综上关于弃人之说的述，无论在何种情况下弃人，都是隶属于弃人这一大点上，唯一不同的在于何时弃，怎么弃。
洋洋洒洒写了那么多，我个人认为人力资源部的真正价值或真正贡献就在于三点：招人、用人和弃人方面。仅此三点，绝无他语。
来源：三茅人力资源网 肖子涵