【思考】培训之培训需求杂谈（一）

培训，是整个人资中最为特殊的一个模块，很多时候容易被单独成列，而很多公司内部除了人资部之外，也会单独有个“培训部”，那么培训到底干些什么，怎么做，才能更好的体现自身价值呢？

忽然的，笔者想到了前几天看一个足球视频的评论“足球场上其他位置都只是专注一项，无论是前突，还是吊门，或者高速插上……而守门员，面对各种刁钻的射门，都要一一了解，逐一化解……”，想来这句话，也很好的能说明培训，或者是人资，在一个公司内部的特点和作用；各个部门，不同的岗位，大多只是负责单独的一块或者一项，只有人资和培训，都要全面了解，重点掌握，而且要从全局的角度，审时度势，重点的去看问题和考虑问题，没错的，这就是酷比（苦逼）的人资的工作，也是日常中我们所需要重点思考的事情.

无论是纯粹的技术性培训，还是单独的技能类、基础类或者能力提升类的培训；无论是作为培训管理者，还是具体的实施、讲授者；无论是讲授式，还是教练式，或者拓展培训；其最终的目的，都只有一个，这也是培训的基础中的基础，更是需要我们重点把握的——应对学员实际需求.

回头来，我们看看，到底什么时候才需要培训？一般来说，员工实际工作能力不足，新员工入职，技术工种能力需要提升，公司有新的变革或者是调整，亦或是人员的岗位调配与调动等等；归纳起来一句话，发现人员、绩效或者工作产生了变化，就需要进一步挖掘培训的需求，把握好特定工作的定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求，这才是培训真正大展拳脚的时候。

而此时就好像医生看病一样，作为培训的实施者，需要充分了解和熟悉接受培训者的实际情况和具体需求，找到根源，把握好脉搏，才能有效应对，进而实施“有效的培训”，只有这样，才能让受训员工感受到培训的实际意义，也能让有培训需求的部门真正了解人资，或者说培训工作的意义所在，这一切的开篇，就在于：“培训需求调查”.

有关于培训需求调查的方式方法，问度娘，我们能找到很多，那么重点是如何运用这些手段，相信很多人第一反应应该是，发个调查问卷呗，没错，发调查问卷是个很好的办法，那么调查问卷的设计，又有几个人真正了解了呢？

每家公司的行业特点不尽相同，就算同一家公司内部，不同的岗位和部门也有不同的工作人员，大家来自五湖四海，更是有不一样的感受和经历；面对这样的情况，笔者想说的四个字就是“功夫在场外”，也就是说，不要等到需要进行调查的时候才考虑，而是日常就要把这份工作化于无形之中，因为很多工作都是在不经意间完成的。

比如培训需求分析中的“访谈法”和“观察法”更多的时候也应该在日常工作中完成，也就是说公司培训的工作人员，日常应该多走出办公室，不论是在吃饭，还是日常闲谈，或者每次巡视卖场、车间等的时候，都需要不断的和一线工作人员沟通，真正的“打入敌人内部”，与一线的工作人员能打成一片，从而了解第一手资料；而不是需要做需求分析了，马上开始找几个人一起访谈一下，或者走到终端一线观察观察，一方面如此的结果不够完整和良好，另外一方面，越是刻意的事儿，越容易被人反感和出纰漏，不信？男生们追女孩子的时候，想想是不是越自然，越容易被接受？当然，忽然马上一问，谁都不可能一下子想起那么多，这个也是不可忽略的实际情况.

经过了上述的访谈和观察之后，不断的总结和提炼，就能逐步的形成自己的经验，也能在不断的提炼过程中掌握公司运营的基础流程和关键环节，慢慢的，虽然没做，但对于每一个部门和岗位的情况也能了然于胸了；进而在使用“经验判断法”的时候，也会比较得心应手了，遇到突发事件，直接也可以进行“关键事件分析”，也不至于临时抱佛脚的那么仓促了.

说到培训需求分析的另外两个方法，自然离不开人资内部的联动，因为绩效分析的基础就是人员岗位绩效设定的情况与执行情况的充分了解，这自然离不开负责绩效工作的同事的帮忙，而做胜任力分析的根本，在于了解岗位说明和岗位配置情况，这也少不了招聘与配置工作的同事的协作。

最后自然要记得，进行头脑风暴的时候，要带着有培训需求部门的同事和领导一同进行，这样才能较为全面的掌握实际的培训需求和工作重点；虽然都说外来的和尚会念经，不过在上述情况和工作都做的比较扎实的情况下，也就不需要太多的专业测评了，自然节省了很多经费，人资工作的实际重点和要素也有所体现，更能在老板面前增加自己的话语权了；不过根本之中的重点在于，所有的工作都要秉承“对事不对人”的原则，只针对客观发生的实际事件进行分析和讨论，不要单独针对某一群体或者某一个人，这是工作的基本要求！