第二次世界大战结束后，在全球的市场上美国独占鳌头。回顾当时的商学院，高管的长期发展项目，以及MBA培训领导者的项目，它们更多地是从教育学习的角度出发，而不是为企业实践应用设计。在那时期，商学院在设计项目时，更多是从它们对企业结构的理解去设计项目。由于当时商业上美国缺乏竞争，大量的时间与金钱可以投入培训与学习。上世纪五十年代到70年代期间，重要的商学院，如哈佛、沃顿、斯坦福、西北大学，它们都强调商业中的“硬能力”——战略、财务、运营之类。这些能力不仅非常关键，而且培训充分。想知道自己是否具备领导力潜质？或者你又是何种领导力类型吗？点击下方“阅读原文”来测试分析一下吧?！
在上世纪，很多组织结构的基本概念被创造出来。然而，直至50年代组织管理才被美国重新定义。比如战略管理、营销、公司财务、生产和人力资源，这些领域都是在现代的商业环境和学术共同推动不断形成的。
50年代出现的MBA的培训项目主要是为了培养企业总经理岗位的人才，很快到了70年代变得流行起来。如今，商学院的MBA项目已经转变成具有学位，提供给中层领导者及高管的项目。高管项目的学员往往是企业的“高潜”，被选派到MBA项目中学习商业技能与通用管理能力。
50年代期间，大家开始了深入地探讨如何培养经理人，他们需要什么样的能力产生。如今，我们共同使用“领导力”一词来表达这种含义。很难想象，当时学术界相关领域研究“动机”。他们集中探讨“什么是动机？”、“不同人的动机有什么差别？“、”动机在团队中如何体现？“、”动机如何帮助管理者提高业绩？“这一时期学者非常活跃，如David McClelland。
接着，商业能力的培养慢慢从原来“硬能力”转化成关注任务和人员来推动绩效。在70年代有两种观点非常流行，他们的理念也成为管理培训的主流内容。McGregor提出“X与Y理论”。X理论指的是关注任务、流程和结果，Y理论关注人员、团队和关系。另外一种则是关注任务与人员的管理矩阵法（management Grid）。
其它观点也在这时期不断地涌现。彼得·德鲁克认为管理者应该掌握“软”与“硬”两种技能。Hersey和Blanchard提出了关于“情景领导力”，不同的情景需要不同的能力。Ken Blanchard将情景领导进行拓展，识别领导者在短期内应该抓住几项本质能力，《一分钟经理人》成为当时的畅销书。对于人与任务的探讨，使得领导力的内容集中从“硬能力”转向了关注在“软技能”。
很多人往往对管理与领导力的区别心存疑惑，如果打一个比喻来说，管理像是一辆汽车的零部件，如方向盘、打火塞、汽缸、车轴、车轮，只有各个零部件完好，按照各自的指定的程式与功能正常运作，汽车就能启动与行驶。而领导力更像是司机，它可以转动方向盘，到达期望的方向与目的地，根据路况与个人的驾驶技术进行加速或减速。“硬能力”指的是管理，如战略管理、营销管理、运营管理等等；而“软技能”指的是领导力，关于人如何影响他人达到所期望的方向与目标。从关注“硬能力”到“软技能”是管理培训里重要的转折方向。
IBM可谓是战后在领导力发展方面具有先锋榜样。上世纪50、60年代中，IBM的企业方向非常清晰：市场扩张、提高营利、为优秀员工提供发展。为了“生产”出统一的领导者，IBM创办了领导力发展项目，每年用45小时进行领导力培训。70年代IBM每次领导力研讨会至少有60人参加。所有的参加人员都穿着深蓝衣服，白色衬衫与领带。领导者穿着制服到达企业大学，培训有关公司的规章制度。无竞争的状态下，战后的IBM属于IT行业的领军者，它生产什么客户只能接受。因此，IBM早期的领导力培训沿袭了高科技制造业的理念，通过规范制度制造“统一”的领导者。
战后由于业务与海外市场不断拓展，通用电气不断实行组织扁平化，同时需要大量合格的总经理来管理不断的业务。1956年，通用电气业为了满足需要在纽约克劳顿维尔建立了企业大学。课程主要由哈佛商学院与其它知名的商学院提供，通过讲授与案例教学的方法解决GE的各种问题。三个月的学习中，学员只允许在一次周末回家见亲人。
早期的企业领导力项目除了要求学员学习规章制度外，主要仿效商学院的MBA项目，以“硬能力”为主，直至80年代“软技能”课程不断地渗透至管理培训中，亦即我们现在所定义的“领导力发展”。
70到80年代，由于欧洲制造业的兴起，与美国产生了竞争的关系，尤其是日本。在纺织、家电以及汽车行业，出现了全球性的竞争局面。这种局面直接影响到领导力发展。质量周期、精益制造、因需制造、共识管理、跨职能整合以及六西格玛等都影响着如何培养领导者。
该时期的企业非常重视公司文化，强大的领导者在理解公司的文化后，将领导力转化成行动。竞争的出现导致“英雄领导者”观点的产生。人们期望领导者能够带领企业在竞争中取胜，并实现组织变革。企业想方设法去识别和培养出具有愿景的“变革型领导者”。Jack Welch是该时期中愿景型领导者的代表性人物，他成为当时大量的文章、案例和书籍的主要角色。他带领通用电气经历了巨大的战略与文化变革，建立了“无边界”组织，群策群力采纳员工意见，通过Session C流程进行职业发展计划，行动学习以及将绩效与价值观考核个人等等。正是由于通用电气的示范作用，让领导力作为“软技能”的革命不断在企业中深化，它深深影响着企业的领导力发展。
过去，我们将领导者送到商学院培训，并没有考虑到企业的系统问题，商业驱动以及执行挑战。无论是企业内部培训还是商学院MBA，学员都认为这是一种拓展社会关系的机会，或者被视为“高潜”的身份象征，然而对于业务的影响甚小。由于，当前企业竞争及全球化的影响，企业再不像战后那样将大量的资金投资于对业务影响较小的商学院培训或MBA项目。
企业也不像80年代那样希望识别与寻找出稀有“变革型领导者”，让他/她带领公司走向成功。它们更希望能够通过塑造组织领导力实现企业战略，无疑领导力是实现目标的途径之一。
诚然，企业仅仅将领导力作为实现战略的途径，似乎已经得出了绝大部分企业认同。但另一部分企业正在悄然地进行着另一项领导力的革命——将领导力作为品牌进行经营。
企业不仅仅满足进战略目标的实现，同时不断地缔造自身的品牌，进而形成竞争的优势。比如Wal-Mart的口号是天天平价，除了组织上完善的全球供应链管理外，它还通过加强企业领导者的成本有效管理来达到企业的品牌。在客户的印象中，Wal-Mart塑造出“平价”的品牌，而对于它的领导者在同行的眼里侧呈现出懂得“成本管理”的印象。这种领导力的品牌包括了硬能力，也包括了如何培养下属具备相应能力的软技能。我们信赖3M领导者的创新能力或者相信他们能够营造出创新的组织文化，正如我们信赖3M企业的创新能力一样。
通过领导力来塑造企业品牌，已经成为不少企业正在进行的一项革命，它们不止于满足领导力实现战略，更希望通过品牌在市场的竞争中取胜。
来源：talentlead