稻盛和夫说要对人生要有强烈的愿望，强烈到上天都会帮你。
基于一个强烈的愿望，用稻盛的话讲叫做“燃烧的斗魂”，这并不是让我们拼命的去工作，其实我们需要反思的是：如何更聪明的工作？
东方管理哲学经历了实用主义、工具主义，个人的学习和发展阶段也是一样，有企图心的年轻人在一个内外部学习机会都很充沛的环境中很快会进入到一个工具主义的阶段，痴迷于概念与模型，并以此为相互思辨和较量的“价值观”，这个阶段几乎每个人都会经历，并且基本都要持续几年的时间，之后才会被外界所打破，这个力量就是商业社会的本质以及跨界理念，回归管理的出发点、经营的本质、甚至回归生活与生存的某些意义上。
从大的趋势上看，中国式管理现在被更多注入管理哲学和价值观层面的内容，最典型的就是华为式的管理，这是一个特别的生态，多数企业在此前的20年都不能真正理解为什么华为要搞出一个“基本法”，因为在那个时代，多数的中国企业还在纠结要不要强调制度化管理，要不要合规合法的问题。现如今，与华为“以奋斗者为本”的管理大纲相关的信息频频面世，很多企业，特别是高科技企业和民营企业忽然惊醒，“大纲”很重要！因为制度是不能穷尽的，并且往往制度是为一小撮人设置的，这一撮人往往不一定是公司的核心或优秀员工，我们为了一个次要矛盾，忽略了主要矛盾。
于是，我们步入了“人才管理”时代，我们开始强调雇主品牌，强调人岗匹配，强调全面激励，强调风险管理（参考：《如何定义人才管理？》）。
于是我们开始说：“雇佣制已经结束，合伙与众筹模式才是主流”。
世界最大的民营企业是一家叫“科氏”的美国公司，英文名叫INVISTA，其管理模式的顶层设计是一个叫做“MBM”的文化，即管理基于市场，在这个文化下，细分了5-6个关键管理要素，并形成纲要，当制度、组织结构、流程、部门协调出现障碍的时候，回归到这个大纲，进行管理客户，管理自身。
我向来强调出发点和目标感，让我们思考为什么和怎么做。出发点强调价值观，目标感对接有效行为。我观察了身边优秀的职业经理人和企业主，企业或个人快速增长的动力无不是源于这两个方面：正确的价值观和正确的行为！
华为的“以奋斗者为本”虽然不一定适合所有企业，但我们至少可以借鉴其基于管理理念的顶层纲要设计。什么是顶层纲要？可以参考的三个关键要素：
1、什么是正确的；
2、过程(组织、流程与人)如何；
3、如何评价和激励。
谈到顶层纲要，照搬华为一定是一个“你学不会”的结果，那么如何开展具体的内容设计，或纲要设计的逻辑是什么？
马克思的政治经济学理论认为，经济基础决定上层建筑。“要研究精神生产和物质生产之间的联系，首先必须从一定的历史的形式来考察这种物质生产。如果物质生产本身不从它的特殊的历史的形式来看，那就不可能理解与它相适应的精神生产的特征以及这两种生产的相互作用” 。因此，生产方式决定了“情、理、法”，而“情、理、法”也对生产方式起到一定的影响作用。“情、理、法”是文化的内核部分，是文化的本质。大到国家社会小到企业组织，任何的管理都是“情、理、法”的管理。在这里，“情、理、法”的涵义是广义的。相应于“情、理、法”是文化内核，文化的外在表现是价值观念、思维模式、人际关系和组织行为四个方面。也就是说，需要通过这四件事情的分析和整理，对接公司行业环境与战略导向，形成此前提到的“顶层纲要”。
忽然发现似乎又有一点过度的专业主义，但既然仍然在出发点上讨论问题，细致些也无可厚非。
科学管理目录以及金字塔原理从某种意义上强化了当今的管理者主观性与工具性，也带来了管理成本的巨大浪费。相对于拧成一股绳的进攻性，但凡是以成本衡量的人力资本都是低效和失败的，任正非说：“华为的人才，要的是具有敏锐的嗅觉，不屈不挠，奋不顾身的进攻精神，群体奋斗的意识”。相较于华为的“别具一格”，多数企业还停留在尚未达成规范的程度，因此，这个过程给我们的思考是，把管理基础搭建起来的同时，不留遗力的开展价值观梳理。
这一定是一个共赢的结果，包括对于组织中的每一个人。因为虽然以上说的是企业，其实个人也类似，在这个时代，成就导向的人因为激情、学习力和价值创造，从而获得巨大发展，传统价值观的外向性格优势不再，从另一个角度讲，内向的人因为反思和自省力更容易做领导，一个人的果敢、担当、意志力等要素将成为驱动个人价值和企业价值的关键要素。
来源：科石管理咨询中心 Robin Yang