如何进行人才评价，提高招聘的成功率？
今天的中国已经跨入了“人力资本”时代，在这个大的时代背景下，人力资源对于企业的发展相比其他资源显得更加重要，其不仅关乎企业未来的发展，更重要的还关乎企业当下的生存。所以，在人才稀缺的大背景下，中国商业社会也因此进入了一个“全民抢人”的时代。
对人才需求的迫切和饥渴，衍生出对如何进行人才甄别及评估的大量需求，笔者在很多咨询项目上被问得最多的问题就是“怎么看人”，“如何找到我们需要的人”，这都是人才标准和人才评估所要回答的问题。对用人企业来说，什么样的人是人才?用人企业的人才标准是什么？企业的人才标准是基于当下的现实需要还是未来的发展需要又或者两者兼顾？这些都是用人企业首先需要回答的问题。如果用人企业不能很客观的梳理出基于企业特质的人才标准，那就只能凭企业领导人和HR的个人喜好或者是感觉进行选人，这些“貌似的人才”最终往往被证明是不合适的“人才”。人才评价工具和方法众多，从简单又深奥的“目测感觉”到看似复杂其实简单的“评价量表”等等不一而足，用人单位需要结合企业的现实情况（如经济成本、时间、效率、精度要求、测评对象等）和评价目的（如招聘甄别、人才发展反馈等）科学合理地使用这些评价工具，才能切实提高选才的准确率。理论上来说，不同的人才素质维度和素质项目需要相对应的评价方式和工具才能相对准确地进行衡量，而如果使用了不当的评价方法，不光耗时耗力，而且评价的准确性也大打折扣，自然也会影响人才评价的准确率。从正确的选人逻辑上来说，用人单位首先应该解决第一个匹配性问题，然后再解决第二个匹配性问题，否则人才选择和评估就是本末倒置，形式主义，最终导致的结果就是选才成功率低下。笔者从调研过的很多企业选人的案例发现，很多关于人才选择的问题，首先不是“选择”本身的问题，而是选择之前的人才标准不清楚，或者是人才标准不为所有人所明晰和共识。我们说，这就是企业的领导者和HR还没有真正的弄清楚企业选人的逻辑是什么。要让人才选择准确，首先必须建立企业显性明晰的人才标准。所谓的人才标准起源于人才素质能力的“冰山模型”理论——从结构化的角度呈现一个人的素质能力，它应该包括两大层次（通常说的冰山以上部分和冰山以下部分），不同的层次又对应着不同类型的素质能力指标，不同类型的素质能力指标在人才选择的过程中发挥着不同的作用，具体详见下表：对于门槛性指标和业绩性指标的显性化和明晰化，用人单位通常可以做到，这是人才鉴定的基础条件，一般都可量化和清晰描述；但是在最重要的能力类指标方面，用人单位在显性化和明晰化方面通常做的都不够，我们建议通过构建能力素质模型的方式来表现。而在企业各素质模型中各个素质项的描述也务必要求表述的非常清楚，例如下图。同时向全体员工公开宣贯和传播，这样才能将公司各个层级、岗位的用人标准阐述清楚，也能让高层级的人员在应用过程中都有参照，也能形成相互监督的作用，无形中就可以显著提升选才的成功率。对于人才的评价，总体上聚焦于两大方面：一是组织情境下的胜任力，主要是考察在真实场景下应聘者所展现出的个人胜任力水平，以及对组织绩效的驱动效果。二是个人的内在特质与动机，每个人内心深处的深层次动机以及对待事物的价值取向和行事方式，长期会影响个人外显胜任力水平，了解个人内在特质能更好的帮助组织了解个人的内在潜能，以及帮助个人加强自我认知，扬长避短。按照上文冰山模型的素质维度进行分析，其实对冰山以上外在素质的评价测量方式比较简单，准确率很高，比如学历经验直接通过学历证书、工作证明等方式证明即可，专业知识通过专业能力试卷即可测出，而在工作业绩方面可以让被评价人直接举证也可轻松的衡量。而人才评价真正难点部分就是在冰山以下内在素质能力的评价部分，而这些素质又是决定了个人保持持久高绩效的原动力，是整个人才评价的关键，这部分测评的准确与否可以说直接决定了人才评价的准确性。目前，这部分可以通过人才测评工具进行测评。企业在做人才评价选择评价工具时，除了从成本和信效度的角度考虑外，还应该从以下两大维度去考虑：熟悉各种评价工具的读者可能会了解，其实不同的评价工具能够测量的能力素质是有差异的，而且有时候这种差异会很大，并不是一个评价工具所有的素质能力都能测量，或者都能测量准确，素质能力和评价工具之间是有匹配关系的。例如我们在为某企业招聘某总监人选时，采用了评价中心技术来实施人才素质能力的评估，具体胜任力特征及测评手段。为全面精确反映各位候选人在各素质项上能力的高低，我们针对不同的素质项严格的匹配不同的测评方法来度量。作为企业来讲，每一次的人才评价和选择都是一次资源投入，所以从成本收益的角度来分析，企业一定要把资源向关键岗位和层级的人才和岗位倾斜。所以对于不同的评价对象或者不同的评价目的，选择的评价工具也因应灵活选择，比如某企业全员人才测评具体实施方案中，我们采取下述测评工具组合：由于高层员工是企业的最关键层级，所以该企业投入大量的资源用在总裁、副总裁的人才评价上，应该说涉及到了人才评价、人才发展、自我认知等各个方面；而对于中层和基层员工，由于群体较多，特别是基层人数众多，可能就不适合投入较多的时间精力，即使投入较多的资源其带来价值的边际效应也比较低，所以我们就相应简化了评价方式和评价工具数量，但又能较为全面的反映人才素质能力，这就不失为一个好的评价工具组合。人力资源最基本的“分层分类”的管理思想在评价工具的组合和选择时同样适用。正如前文所说，人才评估是一项难度较高，准确率又较低的工作，但是企业管理者和HR也可以通过人才标准的建立和各种匹配性人才评价工具的应用，最大限度地提升人才评价的准确性。企业的人才选择和评价就如下图的“漏斗”，它是一个系统性工程，针对不同的选才阶段和参与人员，可以灵活匹配不同的评价方式，在效果最大成本最优的方式下通过各种评价方式的层层筛选，直至确定最终的人选，而贯穿始终的则是企业的人才标准。选人也可以是一门科学，古有麻衣相术、刘劭“八观五视”，今有基于心理学研究的各种理论工具，就看企业领导者和HR如何选择了。优学企业人才发展管理平台是上海天柏科技凭借十多年的行业经验开发的一套人才管理系统，该系统提供多种工具全面覆盖人力资源核心工作，让HR繁琐工作数据化，提高工作效率。以“人”为核心的测评，深度诊断个性特质，快速测查知识技能。以“岗”为核心的测评，立体体现胜任能力，智能推送提升方案。优学企业人才发展管理平台运用大数据，立体展现人才画像，追踪员工全生命周期，助力企业人才发展。作者：汤鹏
图片来源：网络
内容来源：德至锐泽管理咨询（ID：dzrz2012）
转载：首席招聘官
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