HR：你必须像CEO一样去思考
任何一个企业，简单来讲，都有两个要素，一个是业务，一个是人。这两者都对一个企业的发展至关重要。业务方向的判断决定了一个企业所在的盘子有多大，在认定的方向上能够走多久；而人的力量决定了一个企业奔向一个既定目标时，“力量”有多大，速度有多快。CEO把业务的事儿搞定，CHRO把人的事儿搞定。企业发展的时候，和玩儿游戏打怪通关、通向胜利一样需要克服很多困难，作为HR，你为你的CEO打好辅助了么？你要重新定义你的工作内容，和CEO一起搞定适应业务发展的企业人才战略如果你还在把自己的时间和精力仅仅放在事务性工作上，那我猜你们团队的CEO、业务部门的老大可能不咋和你说知心话。就像是古代，皇上在指点江山、挥斥方遒，妃子在皇上来看自己的时候给皇上做做点心，煲煲汤，这些事情固然不是没有价值，只是皇上真正喜欢的还是能解其烦忧之人，而真正的烦忧，往往是还是国事，而不是柴米油盐。其实，很多道理往往是相通的。若想有所作为，必先要了解老大真正的需求。公司发展真正的需求，围绕着需求本身，你才能重新定义好你的工作内容。一个朋友，他在一个创业公司做HRD，事儿多人少。公司最近新招聘进了一些销售人员，CEO要求全部销售人员要对客户表现出专业性。CEO希望他通过培训这件事儿落实了。但是他遇到的挑战是，HR地位不高，员工不响应他的号召，老板总在说现在他负责做的培训没有效果，他束手无策。HR可以把自己看成产品经理，你的老板、你的同事都是你服务的客户。既要去获得真实需求，又要合理的梳理需求，还要通过不断迭代你的服务来满足需求。所有事情的开头都源于对需求的获取上。你真正了解到老板的需求了么？表面需求的背后是什么呢？员工又有哪些需求呢？这才是一件事情真正的开始。有了需求意识后，下一个重要的事情就是加强对需求的理解能力。你本身的知识和阅历的厚度是正确认知的唯一阻碍，作为HR，还要源源不断的看外面的世界，再去反哺于内部的服务。比如在这个创业公司中，经过沟通后，发现CEO的需求并不是培训本身，而是让销售更专业的卖出本公司的产品，而员工也期望自己能够专业，需要企业一方面给出更多有价值的、实用的案例和资料，同时希望和同事交流更多，学习到更多干货。就会发现，员工求升职加薪、求个人发展，老板求公司事业蒸蒸日上，二者的需求并不矛盾，经过梳理后，可以很好的满足双方的需求。理解需求后，就是做，尝试新的方法，总结经验，不断迭代。以培训这件事为例，是沿用旧的方法，以面授为主，还是采购一套可以全天候随时可以获取资源的系统，是个值得思考的问题。你需要帮助老板考虑公司发展是在什么样的阶段，需要匹配哪种制度，哪种资源。不一定的全的、贵的就一定是好的。举个例子，一个初创的互联网公司不会聘请一个年薪200万的数据挖掘工程师一样，合适的才是最好的。在这个过程种帮助CEO，把人力资源向人力资本进化，挖掘出更多关于人的价值，让人更好的为“需求”服务，做好企业内部关于“人力资源”的产品经理。做好一个HR，应该像一个CEO一样去思考和实践，需要真正的关心每一条业务线对公司的战略价值和财务价值，在组织内部，开展一个项目前，可以问自己这五个问题：2、我是否清晰了解为了达成这个战略目标，需要我的部门和我能够做什么？3、我是否已经意识到每一个人的价值，并真的了解每一个个体的需求？（理解达到这些战略目标的必经之路是通过资源的有效利用，而企业内部最宝贵、最关键的资源是人，每一个人的知识、技能和能力都产生价值，都是宝贵的人力资产，都会形成企业独特的竞争力）4、是否明确通过人创造价值，需要哪些因素？这些因素的重要性是怎样的？5、我能否确保实施过这样的过程可以给公司带来附加价值或者为公司减少运营成本？
你对数据敏感么？你会用数据体现你的工作结果么？你知道企业的人力变化如何用数据来衡量么？你的企业可以找到有利可图的市场，竞争对手会跟进，还会避免你曾经犯下的错误；但是，复制一个高素质，快速奔跑的团队是不可能的，短时间内企业进驻大规模人才是不可能的，在这个快速变化的商业时代，人才和人才背后的力量就是核心的竞争力。图片来源：网络
内容来源：给我上个兜行
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